lunes, 29 de diciembre de 2008

El decálgo para una Negociación eficaz.

Terminamos el año con el decálogo para una Negociación eficaz de Roberto Luchi Director del Área Académica de Operaciones y Tecnología del IAE.
¡Les deseo en lo personal un venturoso 2009 lleno de éxitos y sobre todo de buenos negocios!.

La negociación es un proceso inherente al ser humano en su relación con los demás. Si bien no hay una fórmula que asegure el éxito, existen principios que, con inteligencia y flexibilidad, potencian los resultados beneficiosos para ambas partes...

1) Satisfacer necesidades más que deseos.

Al encarar una negociación, las partes declaran deseos, generalmente, contrapuestos. Pero quizá las verdaderas necesidades de ambas partes no estén tan desalineadas. Los deseos expresados son sólo una exteriorización incompleta de tres niveles de necesidades: el relacionado con el tema que se está discutiendo, el referido a los intereses personales de los individuos que negocian y el nivel de necesidades de las partes que los negociadores puedan estar representando.

Pensar cómo se va a medir el éxito de la negociación ayuda a marcar en forma precisa las propias necesidades, pero conociendo también las de la otra parte.

2) Conocer y usar el poder real propio, teniendo en cuenta el de la otra parte.

El poder de las partes no es estático sino relativo, porque existen diversas fuentes de poder: la personalidad, el nivel de desarrollo, imagen e influencia de la empresa representada en el proceso, la situación (quién oficia de "local"), el manejo de los tiempos y el conocimiento de la MAAN propia y ajena (mejor alternativa a un acuerdo negociado): alternativa que le queda a cada parte en caso de que no se cierre exitosamente la negociación.

3) Posicionarse adecuadamente en el espectro "competitivo-colaborativo".

Hay negociadores netamente "competitivos", que consideran que como resultado del proceso deberían "ganar" algo que la otra parte necesariamente tendría que "perder".

También están los puramente "colaborativos", que creen que ambas partes pueden ganar al terminar el proceso y que se debe ayudar a la otra parte para el logro de sus objetivos. Ninguno de estos casos es necesariamente siempre correcto.

4) Establecer aspiraciones elevadas pero razonables.

Las metas altas, no cercanas a la propia necesidad, dan margen para negociar y permiten cerrar el acuerdo en un punto todavía favorable a uno, en caso de que las concesiones sean inevitables. Pero si la propuesta es irrazonable, la otra parte puede resentirse y tomar una posición hostil.

Es necesario explorar con creatividad las necesidades del otro antes de establecer las metas, porque existe la posibilidad de cerrar un acuerdo aún más favorable de lo que se hubiera esperado. Las metas altas pueden rebajarse con cautela e inteligencia, pero las bajas son muy difíciles de subir.

5) Desarrollar una estrategia de concesiones.

Planear y saber ajustar durante el proceso de negociación una estrategia creativa de concesiones determinará que se lleven objetivos a buen puerto.

Es improbable que las necesidades propias sean satisfechas por la otra parte en su totalidad. Es necesario, entonces, conceder según el valor que cada aspecto tiene para ambas partes.

Es posible que un determinado factor sujeto a negociación no sea de gran importancia para uno y, sin embargo, sea esencial para la otra parte. Ceder en este factor mostrará flexibilidad y generará confianza. Grandes concesiones señalan debilidad. Escasas concesiones provocan un punto muerto.

6) Administrar la información.

Compartir información genera confianza y reduce la incertidumbre. Sin embargo, es necesario evitar contestar preguntas delicadas y apoyar las propias ideas con argumentos sólidos, hechos y datos.

A medida que avanza la negociación, es necesario sondear la información de la otra parte, formulándole preguntas, escuchándola y haciéndole ver que ha sido escuchada. También hay que observar el lenguaje corporal, que da una idea de las necesidades que la otra parte trae consigo, de su nivel de ansiedad, sinceridad y poder.

7) Gestionar la relación interpersonal.

En una negociación, no sólo se pone en juego el tema propio por negociar. También cuentan las percepciones, emociones y valores de los involucrados. Uno de los inconvenientes más difíciles que deben afrontar las partes consiste en separar el problema de la persona.

El secreto está en focalizarse en el problema por resolver, manteniendo una comunicación eficaz, con una adecuada empatía y flexibilidad y generando confianza para facilitar el proceso de explorar, escuchar, persuadir y confrontar.

Atacar innecesariamente a la otra parte sólo provocará heridas en su autoestima difíciles de superar durante el resto del proceso, y alejará la discusión del tema en concreto.

8) Gestionar el uso del tiempo.

El tiempo disponible para negociar se debe tomar como fuente de poder o, en su defecto, no dejar que lo perjudique a uno.

Cuando el tiempo empieza a agotarse, la tensión aumenta. Es hora de estimular la creatividad para encontrar soluciones positivas, en vez de originar desesperación y concesiones absurdas.

A veces, conviene frenar un proceso de negociación "atascado", no perdiendo más tiempo y solicitando un cuarto intermedio para pensar y evaluar nuevas alternativas.

9) Realizar una adecuada preparación previa.

La negociación exitosa implica una preparación previa responsable y, en lo posible, exhaustiva, anticipando las necesidades y fuentes de poder propias y las de la otra parte, y planeando una adecuada estrategia de concesiones y de la información que se compartirá.

10) Realizar un balance de la negociación para capitalizar lo aprendido.

Además de considerar el resultado que se obtuvo, se puede preguntar si una negociación determinada fue mejor que la propia MAAN. En caso negativo, significa que se perdió la objetividad en busca de cerrar algún acuerdo.

¿Se mejoró la relación con la otra parte? ¿Cómo se desarrollaría una negociación futura con ella? ¿Se sentaron bases para una relación estable? ¿Se logró un resultado permanente y práctico? ¿Se capitalizaron conocimientos útiles con esa negociación? ¿Se cubrieron las necesidades de ambas partes? ¿Están ambas partes satisfechas?.

lunes, 17 de noviembre de 2008

¿Que es la deflación y por que considerarla a la hora de negociar?.

Los bancos centrales y las instituciones internacionales han dicho en las últimas semanas que está aumentando el riesgo de deflación en las economías industrializadas, aunque todavía es pequeño.

Dichas advertencias sobre la deflación han recordado a los mercados la lucha de Japón durante más de una década por escapar de un bajón económico que data de mediados de 1990 y que estuvo marcado por una persistente caída en los precios, lo cual ahogó los intentos oficiales por reactivar el crecimiento económico.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico pronosticó el jueves que la deflación regresaría a Japón en el 2009, mientras que el miércoles, el gobernador del Banco de Inglaterra, Mervyn King, dijo que no descontaba la posibilidad de una deflación en Gran Bretaña.

Los bancos centrales en la zona euro y Estados Unidos han minimizado en los últimos días el riesgo de una deflación sostenida en sus economías.

A continuación se detallan algunos datos sobre la deflación:

¿QUE ES LA DEFLACION?

a) La deflación es una prolongada y extensa declinación en los precios que hace que los consumidores y las empresas frenen sus gastos mientras esperan que los precios sigan bajando. Es lo opuesto a la inflación, cuando los precios aumentan, y no debe confundirse con la desinflación, que describe solamente una desaceleración en el índice de inflación.

b) La deflación ocurre cuando el indicador general de la inflación anual de una economía -generalmente el índice de precios al consumidor- entra en territorio negativo.

¿POR QUE ES UN PROBLEMA?

a) Tal como le sucedió a Japón a finales de 1990 y comienzos de 2000, es muy difícil deshacerse de la deflación porque se retroalimenta. Para explicarlo en forma sencilla, a menos que se la detenga temprano, la deflación puede crear más deflación, llevando a lo que se conoce como un espiral deflacionario.

b) Cuando una economía cae en deflación, la demanda de los empresarios y consumidores para comprar productos se frena en seco porque ellos esperan pagar menos más tarde, a medida que caen los precios. Pero mientras los productores se empeñan por vender y quiebran, crece el desempleo, reduciendo aún más la demanda. Eso hace que la deflación se vuelva más pronunciada.

c) A medida que caen los precios, el valor de cada unidad monetaria aumenta. Esto hace costoso pagar las deudas existentes. Esto es tan cierto para los gobiernos, que en los últimos meses han tomado prestado billones de dólares para apuntalar al sector financiero, como para los consumidores.

d) A medida que la deuda se vuelve más costosa de cancelarse, también aumenta el riesgo de una cesación de pagos y de una bancarrota, volviéndose los bancos más prudentes a la hora de otorgar préstamos. Esto reduce la demanda y exacerba aún mas el problema deflacionario.

¿COMO SE HA ABORDADO EN EL PASADO?

a) Con recortes impositivos para incentivar la demanda de los consumidores y de las empresas

b) Reduciendo las tasas de interés de los bancos centrales para incentivar la actividad económica

C) Imprimiendo más dinero para estimular el suministro de dinero

d) Con inyecciones de capital en el sistema bancario

e) Incrementando el gasto gubernamental en proyectos que impulsen la rentabilidad de la inversión privada

Fuente: Reuters/Banco Mundial (www.worldbank.org)/ FMI (www.imf.org)

martes, 28 de octubre de 2008

¿Qué pasa cuando compramos?

El proceso de decisión de compra lleva varios pasos y los factores involucrados son más de los que se detectan a la primera.

El CDP es un modelo de comportamiento de consumidor que descompone los procesos de decisión en los miles de elementos que afectan a las decisiones: desde las actitudes del consumidor hasta los precios competitivos, desde los mensajes publicitarios hasta las tácticas del vendedor, y desde las emociones del consumidor hasta las características del producto. Además, utiliza datos de cientos de decisiones para medir el impacto de determinado elemento en la decisión final de compra.

Un método de investigación eficaz debe generar la información que necesita la empresa sobre los consumidores para diseñar su estrategia. En otras palabras, tiene que dar respuesta a los siguientes interrogantes:

■ ¿Quién? Segmentar a los consumidores en función de características identificables, y explicar o anticipar cambios en ellas.

■ ¿Qué? Identificar lo que compran y explicar modificaciones en los patrones de compra.

■ ¿Cuándo? Identificar cuándo y durante cuánto tiempo hacen sus compras, y explicar por qué la oportunidad no es igual para todos.

■ ¿Dónde? Identificar los lugares (por ejemplo, ubicación, geografía, canal) donde compran y explicar por qué existen diferencias.

■ ¿Por qué? Explicar los cambios y diferencias en los patrones colectivos de comportamiento y de compras, así como en la oportunidad.

Las entrevistas cualitativas revelarán detalles de este tipo, pero hará falta una investigación cuantitativa para ordenar, según su importancia, las razones que ejercen influencia en un número suficiente de consumidores como para que se justifique una estrategia que apunte a conquistarlos.

El modelo

Al aplicar el análisis cuantitativo a los procesos de decisión de los consumidores, el CDP aporta, a través de cinco fases integradas, cientos de detalles que explican por qué compran o por qué no lo hacen.

Las entrevistas personales en profundidad son el primer paso para entender las decisiones de compra. Difieren de las que emplea la investigación cualitativa tradicional en que son “abiertas” y, por ende, exentas de la parcialidad que suele caracterizar a las preguntas del equipo de investigación cuando interrogan a los consumidores sobre lo que les gustó o no les gustó de un producto o servicio. Pero la mayor ventaja es que la gente puede expresar, con sus propias palabras, cómo ha sido cada detalle de su experiencia de compra. Y en esos detalles suelen estar las razones “ocultas” de la decisión de comprarle o no a determinada compañía.

Los múltiples elementos que surgen de la entrevista a cada consumidor se convierten en mapas del proceso. Cada mapa puede reflejar varias de sus acciones, generadas por las influencias y los factores que inciden en la decisión. Con el fin de ordenar esos elementos, el proceso de compra se resume en etapas. Las más comunes son:

■ Incubación. Los consumidores han identificado una necesidad y están buscando opciones para satisfacerla; pero, por diversas razones, demoran la decisión. En las compras complejas, esta etapa puede durar varios años. Por ejemplo, “Conservar el viejo electrodoméstico” pertenecería a la etapa de incubación.

■ Detonante. Una serie de acontecimientos —un producto que se rompe o funciona mal, el acceso a una línea de crédito, un aumento de sueldo inesperado, el nacimercado cuantitativa. El volumen de encuestados —de 400 a 1.600 consumidores— confirma qué acciones e influencias tienen efectos generalizados en el mercado, y proporciona información precisa para trazar un patrón de las tendencias del proceso de decisión. La encuesta se elabora en torno de las etapas mencionadas y cubre áreas como:

■ Etapa de incubación ¿Cuándo empezó a pensar en comprar un nuevo producto? ¿Qué pasos dio durante el período previo a la decisión de comprarlo?

■ Etapa del detonante Si piensa en su compra, ¿qué es lo que mejor describe la razón por la que decidió adquirir el producto?

■ Etapa de recorrida y compra ¿Qué características del producto influyeron en su decisión de elegirlo? ¿Qué atributos de los minoristas influyeron en su decisión de comprar el producto?

■ Etapa de expectativas post-compra ¿Qué es lo que mejor describe la manera en que instaló su nuevo producto? ¿Cuál fue su nivel de satisfacción con el servicio de post-venta de los minoristas?

Philip Kotler.

martes, 7 de octubre de 2008

Datos a tener en cuenta a la hora de negociar: hechos vinculados con Servicio al Cliente.

¿Ud. cree que el consumidor Norteamericano es muy diferente al consumidor local? Si cree que es muy diferente entonces divida estos resultados por 4; si considera lo contrario lo multiplica por 4:

a) 96% de los clientes insatisfechos nunca dejan saber que están descontentos.


b) Por cada queja recibida, hay 26 clientes con problemas, 06 de los cuales son serios.

c) Los clientes que se quejan están dispuestos a volver a hacer negocios con nosotros.

d) 54% de los clientes que se quejan van a volver a hacer negocios nuevamente si la queja es resuelta. el 95% si la queja es resulta pronto.

e) Un cliente que tiene un problema lo va a comentar a 09 personas en promedio. Solamente le contará a 05 personas sus buenas experiencias.

f) El cliente quejoso cuyo problema ha sido resuelto lo comenta a 05 personas.

Fuente:UADE

martes, 23 de septiembre de 2008

Pautas de negociación con mexicanos.

Es de suma importancia, tener presente que el estilo de negociación de los mexicanos está condicionado por las costumbres y tradiciones, así como también por aspectos culturales.

Los hombres de negocios mexicanos son mucho más formales y conceden gran importancia a las relaciones personales, se sienten más cómodos tratando con personas que ya conocen, por ello se dice que los mexicanos hacen negocios en forma personal y solo con amigos.

Al inicio de la negociación se colocan en una posición defensiva e insegura ya que perciben la negociación como un enfrentamiento en el que si uno gana, el otro pierde, y descartan totalmente la posibilidad de que ambas partes puedan ganar. Además, los negociadores gubernamentales aplican el síndrome de país pequeño, es decir, buscan concesiones con base en la debilidad relativa que se tiene con respecto al otro país, el cual tiene la obligación de respetar las solicitudes por haber explotado al país durante años (como en el caso de los norteamericanos).

Los aspectos más sobresalientes del estilo mexicano de negociar son los siguientes:

a) Los asuntos pueden llevarse dos o tres veces más tiempo del que originalmente se había previsto.

b) Los negociadores mexicanos toman un enfoque muy paternalista en las discusiones, por lo que no hacen correcciones a los errores que cometen sus jefes o directores.

c) La jerarquía y las tradiciones que privan en el lugar de trabajo dificultan la toma de decisiones a niveles inferiores.

d) Tienen la necesidad de motivación y formación para desarrollar un sentido de responsabilidad sobre la eficacia en términos del costo de las funciones que manejan.

e) Las contrataciones se hacen pasando por alto los procedimientos administrativos y con base en recomendaciones de familiares y amigos.

f) Una importante fortaleza es su habilidad para mantener relaciones armoniosas a la vez, entre sus superiores y sus subordinados, mientras que su debilidad es que se dedican a implementar las decisiones tomadas a niveles superiores, pero no tienen participación en las actividades de planeación.

Fuente: http://www.eumed.net

miércoles, 3 de septiembre de 2008

Facilitar las conversaciones difíciles.

Todos nos enfrentamos a conversaciones difíciles. Estas conversaciones se caracterizan por una sensación de incomodidad a la hora de pensar en ellas. Por ejemplo, discutir con un vecino, llamar a la atención a un empleado, enfrentar un altercado de opiniones con un compañero que hirió nuestros sentimientos, poner fin a una relación afectiva, entre otras, son situaciones indeseables que nos gustaría poder evitar, pero que tarde o temprano debemos enfrentar. Por lo general, estas cuestiones no son difíciles en sí, más bien somos nosotros, nuestra forma de pensar en ellas y el temor a las consecuencias lo que hace que sean incómodas.

Estas conversaciones son una combinación de tres charlas en una:

La primera de éstas es la conversación del “yo dije y tú dijiste”. En ésta, la discusión se concentra sobre el qué se dijo y qué no se dijo, seguida de una serie de racionalizaciones sobre lo que en verdad quisimos decir, acompañada de un conjunto de acusaciones sobre lo que nuestro “contrincante” interpretó que en realidad dijimos. Esta conversación suele ir subiendo de tono en un bucle de refuerzo semejante a una bola de nieve que se va haciendo más grande, y por supuesto, más destructiva.

La segunda es la conversación de los “sentimientos”. En esta parte de la charla, cada una de las partes comienza una pulseada sobre quién resultó más herido en sus sentimientos. Suelen hacerse recriminaciones y sacar a colación hechos pasados, lo que genera otro bucle de refuerzo que hace que la conversación suba de tono, a tal punto que se hieran aún más los sentimientos ya heridos. También existe una versión de la conversación de los sentimientos un tanto más sutil y destructiva, en la que se combinan cruelmente el sarcasmo y la ironía.

Por ultimo tenemos la conversación de la “identidad”. En esta parte se suelen infiltrar y confundir el comportamiento con la identidad de la persona. Frases como: “eres un inútil”, aunada a generalizaciones temporales del tipo: “tú siempre..., o tú nunca...”, etc., suelen atentar contra la identidad de la persona, pues se hiere lo más profundo de su ser, por lo que la otra persona intentará defenderse contraatacando también a la identidad del primero. Y aquí tenemos otro bucle de refuerzo.

Muchos de estos ataques a la identidad pueden ser originados por lo que nosotros pensamos o interpretamos que dijo nuestro interlocutor. Esas inferencias llevan a más y más malos entendidos, pues volvemos a empezar con el “quién dijo qué”, y así sucesivamente.

Tres conversaciones en una, tres posturas en una.

Este tipo de discusiones suele ser producto de nuestros propios modelos mentales. Modelos que se apartan de la realidad objetiva, pero que a su vez forman nuestra propia realidad y que por eso defendemos con uñas y dientes. Ante ésto, la primera medida que debemos tomar es poner en duda o desafiar nuestros modelos mentales y tratar de ajustarnos lo más posible a la verdadera realidad.

Esto se logra tratando de penetrar en el modelo mental de la otra persona. En otras palabras, demostrando empatía. La empatía es la capacidad de ponerse en el lugar del otro, e intentar ver las cosas de la manera como él las ve, las oye o las siente, teniendo en cuenta sus circunstancias. Por lo general, este pequeño ejercicio mental de ponerse en los zapatos del otro, suele darnos otra óptica de la misma situación. En esta posición, estamos siendo un poco más objetivos.

Sin embargo, esto no termina aquí. Necesitamos disociarnos de la situación, no estar ni en la propia postura ni en la del otro. Debemos situarnos en una “tercera posición”. Tratar de actuar como espectadores de la discusión. Al hacer esto, podemos analizar de forma más realista la conversación y notar cómo las mismas palabras dichas en diferentes formas y momentos, pudieron afectar a nuestro interlocutor. Cuando nos disociamos mentalmente quitamos presión sobre los sentimientos. Y es posible que ya no nos afecte tanto lo que se dijo o no se dijo, y por ende estaremos en mejor situación para desenvolvernos con éxito.

Pero aún queda la conversación de la “identidad”. Para resolver esta cuestión, necesitamos utilizar lo que se llama el lenguaje E-primo (Español primo). Este tipo de lenguaje evita el verbo “ser” en las calificaciones negativas y lo reemplaza por otro verbo. Por ejemplo en vez de decir “eres un imprudente”, en lenguaje E-primo sería: “te comportaste, o actuaste de forma imprudente”. Esto le quita fuerza a la frase, ubicándola en el nivel del comportamiento, haciéndola más objetiva, y por otro lado, se evita lanzar una granada contra la identidad, que no es otra cosa que un atentado a la autoestima.

Es cierto que a veces uno puede verse tentado a postergar o evitar temporalmente este tipo de conversaciones y su correspondiente dolor de cabeza, pero hacer eso sería como quitarle el seguro a la granada y guardarla en el bolsillo: más tarde o más temprano va a estallar. Sin embargo, enfrentar la situación aplicando los principios antes mencionados nos capacitará para enfrentar la próxima conversación evitando que se torne tan difícil.

Por Diego Lo Destro.

Fuente: http://www.itpymes.com

martes, 26 de agosto de 2008

Consejos prácticos a la hora de negociar con Chinos.

«Sí» siempre es la primera palabra, no la última, de una negociación en China.

Con demasiada frecuencia, cuando los inversionistas y empresarios extranjeros escuchan la palabra «sí» en China, asumen que ya se hizo la negociación. De hecho, es apenas el comienzo de lo que con frecuencia puede ser un arduo y prolongado proceso.

Cuando los chinos responden durante las negociaciones:ming bai, significa que entendieron lo que acaba de decir la parte extranjera; ke yi, significa que lo que está proponiendo la parte extranjera es posible; dui, significa que existe toda una gama de significados literales amplios que pueden ser "Ok", "sí", "desde luego", "por qué no", "ya veo", "ah, sí", „ajá„; y sólo tong yi, significa que en efecto están de acuerdo con lo que está diciendo la parte extranjera; cualquier cosa que no sea tong yi significa que no hay acuerdo y todas las otras expresiones TAMBIEN pueden traducirse flexiblemente como "sí".

"Dormir en la misma cama y soñar sueños diferentes" Este es un antiguo proverbio chino que refleja dos mil años de experiencia con socios que pueden tener sus propios sueños pero están dispuestos a compartir un alojamiento temporal, a fin de obtener lo que quieren... para luego marcharse.

Es crucial entender a su socio en China y asegurarse de que su socio lo entienda a usted. De lo contrario, si descubre “que ha estado durmiendo en la misma cama pero soñando sueños diferentes", puede darse cuenta ‑demasiado tarde‑ de que han debido ocupar camas separadas desde un comienzo.

Las negociaciones en China se desarrollan en niveles diferentes.

Cuando se hacen negocios en China, la primera regla es no llevar consigo al abogado. La segunda es deshacerse del libro de texto de administración. La tercera es escuchar lo que dice la otra parte.Las negociaciones de frente son las que se desarrollan en la sala de juntas o en el salón de conferencias de un centro empresarial en algún hotel.

Estas son las negociaciones que tienen lugar en un nivel público, es decir, donde todos están presentes y todos tienen algo que decir (o muy poco, para lo que importa).

En China se realizan más negociaciones en los salones de baile y en los bares karaoke que en la mesa de negociaciones formal. Desde el punto de vista operacional práctico, si la relación personal no existe, no importa cuán bien se presenten las cifras. En un contexto chino, las partes tienen que llevarse bien primero, antes de poder trabajar juntas y esto se refiere a los que REALMENTE están negociando, no a los grandes jefes que firmarán el acuerdo final.

Los empresarios occidentales se preocupan demasiado por la formalidad de las presentaciones y por la apariencia personal, con camisa almidonada y corbata, y tienden a ser estirados con respecto a los negocios, como se espera en Occidente y se aconseja en los cursos de MBA.

En China, sirve menos este tipo de aprendizaje que saber beber, fumar y entonar canciones karaoke, actividades que realmente pueden desempantanar las negociaciones y llevarlas a un plano personal, que es cuando los negociadores chinos pueden sincerarse y revelar qué tienen verdaderamente en mente.

Mediante el tipo correcto de coordinación «por la puerta de atrás», uno puede, de ser necesario, una vez descubierto qué es lo que quie­ren los funcionarios, utilizar esto para influir sobre los gerentes de empresas y presionar desde arriba. Asimismo, se pueden utilizar los funcionarios de rango inferior, y al ir ascendiendo ejercer más presión hacia abajo, y así sucesivamente.

Pese al énfasis en las relaciones interpersonales, los chinos son negociadores duros. Con frecuencia, los empresarios occidentales descubren que las negociaciones en torno a contratos en China constituyen una prueba traumática y estresante de resistencia. Las tácticas de negociación china han sido comparadas con una guerra de guerrillas: "Golpee duro, emprenda la retirada, asegure una posición, rechace cualquier compromiso y vuelva a golpear". "No existe legislación en China, de modo que ¿cómo puede hacerse negocios con la gente cuando carecen de legislación?", Esto exclamación de un banquero comercial británico en Hong Kong estaba poniendo de presente tanto su arrogancia como su ignorancia.

Los extranjeros que llegan en viaje relámpago a China, ansiosos de firmar documentos bajo el supuesto de que si todo es legal y está contemplado en el contrato pueden ir a la corte o recurrir al arbitraje si algo no funciona, simplemente no entienden cómo se hacen los negocios en ese país. Por el contrario, los extranjeros que pasan bastante tiempo con sus colegas chinos y entienden su forma de pensar y lo que realmente quieren, y encuentran la forma de que todo sea viable para todos y comunican estas ideas mediante un lenguaje claro en un contrato, estarán asegurando no sólo la negociación, sino una relación empresarial de largo plazo, que es, al fin y al cabo, lo que se pretende al embarcarse en negocios en China.

La cultura china confiere gran valor a la armonía. EI conflicto abierto es algo que debe evitarse. Cuando surgen disputas en torno a un contrato, los chinos prefieren resolverlas mediante conversaciones conciliatorias amigables y no obligatorias entre las partes. Si bien la solución amigable de disputas probablemente sea un proceso frustrante, dispendioso y no del todo amigable, de todas formas es preferible recurrir a ella.

EI énfasis chino en el acatamiento de los principios generales contrasta bruscamente con la noción occidental de concentrarse en los detalles y determinar los puntos específicos en el contexto estrecho de un marco legal. Los chinos inician las negociaciones intentando establecer sus pro­pias reglas de juego desde el comienzo. Esto lo logran presionando a sus contrapartes extranjeras para que acepten algunos principios generales. EI acuerdo en torno a estos principios suele asumir la forma de una "carta de intención".

Para el occidental, estos principios pueden parecer decla­raciones rituales, porque no contienen detalles específicos. A los chinos les gusta dictar el ritmo de las negociaciones y de la agenda. EI empresario occidental incauto no se da cuenta de que las ver­daderas negociaciones comienzan desde el instante mismo en que llega a China. De hecho, quien visita a China por primera vez sentirá que lo cogieron fuera de guardia. Los chinos saben que una vez se extiendan públicamente los rumores de una negociación concluida, la compañía extranjera ya no podrá echarse para atrás.

Es muy frecuente que los chinos intenten forzar reducciones en el precio estipulado en el contrato en las últimas etapas de la negociación. De hecho, aguardarán hasta que se estén dando los últimos toques a la negociación, o al menos a que eso parezca. Es entonces cuando se prepa­ran pare negociar con más dureza.

Fuente: http://www.negociacionenlujan.blogspot.com/ por Lic. Daniel Yasky Docente de la Universidad desde el año 2005.

martes, 12 de agosto de 2008

¿Negociando con chilenos? tenga en cuenta estos consejos.

Siempre que acuda a un país distinto al suyo a mantener reuniones de negocios, es importante conocer detalles sobre reglas de comportamiento y normas o costumbres de ese país, y si es posible las tradiciones locales del lugar a donde va.

1. Mediador. Es casi imprescindible contar con los servicios de una consultora, un bufete o un profesional que le sirva de mediador o representante de su empresa en el país. No solamente para mediar delante de las empresas sino de los organismos y demás instituciones.

2. Tarjetas de visita. Deben tener una de sus caras impresas en español y la otra en el idioma de su país de origen. A la hora de entregarlas hágalo del lado en el que está impreso el idioma del anfitrión. Lleve suficientes tarjetas para no dejar a nadie sin ellas. Las tarjetas se entregan al principio de la reunión.
Dele importancia a las tarjetas que recibe prestándolas un poco de atención cuando se las entregan y guardándolas en un porta-tarjetas o en un portafolios, pero nunca en los bolsillos.

3. Sociabilidad. Las relaciones personales, relaciones cordiales con el resto del grupo y la seguridad son valores tan importantes para los chilenos como su profesionalidad y su experiencia.

4. Jerarquías. Los valores tradicionales de los chilenos hacen que tengan un gran respeto por la jerarquía de mando de la empresa. Lo mismo ocurre en la vida social. Si no está seguro del cargo que ocupa cada cual consulte su tarjeta de visita o pregunte.

5. Negociaciones. Las negociaciones no suelen comenzar de forma directa, sino que se suele tener una charla previa sobre cualquier tema de actualidad o un tema trivial.
Es bueno que a la primera reunión vayan directivos de alto nivel y de nivel medio para conocerse. Luego en posteriores reuniones irán a las reuniones los ejecutivos de nivel medio. Y al finalizar las negociaciones irán de nuevo los ejecutivos de mayor nivel. Es decir, los ejecutivos de mayor nivel solo suelen ir a la primera y a la última reunión.

6. Distancias. En la primera reunión puede que sus interlocutores le parezcan un poco serios y formales. Pero esta relación se irá haciendo más cercana y menos rígida a medida que tengan más reuniones.

7. Críticas. No son bienvenidas las críticas a otras personas, a otras empresas o al propio país. Mostrar un respeto por los demás y ser amables son actitudes muy bien valoradas por los chilenos.

8. Religión. Las influencias religiosas se pueden notar en algunos empresarios. Las emociones pueden prevalecer en determinados momentos. A veces, la percepción de la verdad puede ser muy subjetiva y personal. Ya sabe que usted debe tratar de ser lo más objetivo e imparcial posible.

9. Sin perder la educación las tácticas agresivas suelen dar muy buenos resultados en las negociaciones. Recuerde que ser agresivo no quiere decir ser mal educado. Es bueno dejar claro las condiciones y términos de sus propuestas, así como los términos financieros de las mismas. Luego sobre esas bases se pueden negociar muchos puntos.

10. Nada de ofrecer compensaciones personales o prebendas a las personas. Se puede considerar soborno y eso está penado con la cárcel. Los sobornos no son tolerados.

11. Mujeres. Las mujeres empiezan a tomar una relativa importancia en la vida social y empresarial de Chile. No obstante aún se pueden encontrar actitudes machistas en determinadas situaciones. No obstante, las mujeres empresarias desarrollan su labor con total libertad y sin cortapisas. Si usted es una mujer, no debe confundir un gesto de cortesía con una actitud machista.

12. Los ejecutivos de mayor nivel son los que toman las decisiones finales. Por eso hay que tratar de llegarles de forma directa, ya que nuestra explicaciones nunca les serán dadas de la misma manera por sus empleados o ejecutivos.

13. Contrato. Los acuerdos firmados son cumplidos tal y como se acordaron; si surgen problemas se suelen resolver de forma efectiva y eficiente, en un plazo corto de tiempo; los pagos se realizan de forma correcta y en el plazo acordado.

14. Curiosamente, en muchas empresas verá que se le da propina al cartero. Es costumbre que reciba algunos pesos por cada carta o paquete que lleve.

15. La clase media, es grande en Chile, siendo la clase alta muy reducida, pero muy influyente en el mundo de los negocios. Las diferencias entre la clase baja y la media-alta es muy grande, pero es mejor no hablar sobre ese tema.

16. Localización. Si quiere "jugar" en terreno más neutral puede proponer alguna reunión en un salón reservado para tal fin en un hotel o un establecimiento de cierta categoría.

Fuente: www.protocolo.org

¿Negociando con brasileros? tenga en cuenta estos consejos.

1. Las negociaciones, aunque en algunos casos son efusivas o temperamentales, no son rápidas y es necesario tomarse las reuniones con cierta paciencia. Cuente con que realizará varios viajes a ese país antes de llevar a buen puerto sus conversaciones.

2. Los brasileños no se consideran hispanos. Por ello si usted habla español debe preguntar primero si no les molesta que hablen en español. Recuerde que el idioma oficial del país es el Portugués. En caso de no coincidir con el idioma se utiliza el inglés como idioma común. Es el idioma universal de los negocios.

3. Tarjetas de visita. La mejor forma de dar una tarjeta de visita es en el idioma propio del país anfitrión. Por una cara en el idioma nativo de usted y por otra en el idioma del país que visita. Se entregan justo después de las presentaciones. Recuerde llevar un número suficiente de tarjetas para que todo el mundo reciba su tarjeta.

4. La diferencia entre empresarios y empresarias en Brasil no es tan visible como en otros países de Sur América. No habrá apenas diferencias en el trato. Ellos son muy respetuosos y admiradores de las mujeres, tanto en el campo personal como en el profesional.

5. Cambios. Dada la importancia que los brasileños dan al componente personal, un cambio en las personas que negocian es una mala decisión pues puede retrasar e incluso poner en peligro todas las negociaciones.

6. Para los brasileños muchos empresarios de los Estados Unidos son demasiado arrogantes. Van directamente a los negocios y no valoran tanto como ellos las relaciones y el conocimiento personal.

7. Cortesía. No entre a un despacho a una sala de reuniones sin llamar. Pida permiso y espere a que le inviten a pasar. Saludar al entrar y al despedirse. Si está aguardando su turno en una sala de espera, ha de esperar a que alguien le atienda o le invite a pasar.

8. Conversación. Al entrar en un despacho o sala y comenzar una conversación no es muy correcto, según el protocolo de negocios brasileño, ir directamente a charlar sobre el negocio. Se suele comenzar por temas superficiales y socorridos como el tiempo, como ha resultado el viaje o su primera noche en la ciudad, etc. Incluso alguna pregunta de tipo más familiar. Luego se irá encaminando la conversación hacia los temas del negocio o materia en cuestión. Aunque a usted le hagan preguntas algo personales, usted no debe hacerlas. Los brasileños son muy celosos de su vida privada.

9. Despachos. En Brasil no es muy habitual que todos los ejecutivos o directivos de una empresa tengan un despacho propio. Por eso es común que haya varias interrupciones durante sus reuniones.

10. Analíticos. Los brasileños analizan de forma minuciosa sus propuestas y están dispuestos a debatir todo tipo de detalles hasta quedar conformes.

11. No solo datos. Mostrar datos, cifras, gráficos y demás sin ponerle una cierta personalidad puede que no les valga de mucho. Tiene que mostrar confianza, seguridad y una cierta cercanía. Ello no quiere decir que no se esfuerce en su presentación y en la documentación que les proporcione.

12. Gestos. No muestre una mala cara ante la adversidad, un comentario negativo o algún tipo de discusión o debate. Tampoco muestre su lado más agresivo en un momento de acaloramiento o discusión. Siempre hay que tratar de mantener la compostura y no perder los estribos.

13. Profesional. En toda negociación puede serle de gran ayuda contar con el asesoramiento de un abogado, consultor o profesional, que le aconseje sobre aspectos legales y otras materias que usted desconozca. A ser posible que sea del propio país, ya que hay empresarios brasileños que desconfían de consejeros o abogados no brasileños.

14. Aunque durante su exposición se pueden interesar por detalles, a la hora de negociar el contrato lo harán de una forma general sin entrar en demasiados detalles que dejan para sus abogados y ejecutivos.

15. Los brasileños utilizan los puntos para los miles y las comas para los decimales, al igual que la mayor parte de los países de su entorno.

16. Prisas. No tenga nunca prisa para salir corriendo después de finalizar una reunión. Ellos pueden considerar que usted estaba deseando terminar. Es mejor que trate de hacer un poco de "sobremesa" con sus colegas. Si tiene que irse debe dar una excusa por su marcha; una nueva reunión, un asunto personal urgente, etc. Lo mejor cuando la reunión es de cierta importancia es que no programa más citas para ese día pudiendo dedicar mucho más tiempo a sus compañeros de reunión.

17. Jerarquía. Los mandos superiores son los que toman las decisiones finales, aunque durante el proceso no estén en las reuniones.

18. Los acuerdos se firman con un apretón de manos y posteriormente se redactan los documentos finales que son los que se firman.

19. Aunque apenas quedan empresarios a la vieja usanza, podemos encontrarnos todavía con algunos para los que los acuerdos firmados no significan demasiado y pueden solicitar cambios o renegociaciones de algunos puntos en fechas posteriores.

20. Si las conversaciones se alargan puede que le inviten a comer para hacer una pausa o seguir hablando de las materias que los ocupan. Los almuerzos pueden ser de negocios (ellos deben sacar el tema) pero las cenas suelen ser más encuentros sociales. Recuerde que la cuenta la paga quien invita.

21. Si le invitan a una casa particular no debe olvidar tener un detalle con los anfitriones. Y al día siguiente, no está demás, enviar una nota de agradecimiento con unas flores.

Fuente: www.protocolo.org

jueves, 31 de julio de 2008

Negociando por e-mail.

Cada día, se usa más el email para ayudar a acelerar el proceso de negociación. Esto crea nuevos conflictos y desafía las tradicionales maneras de negociación cara a cara o teléfono. A continuación explicaremos las mejores prácticas llevadas a cabo por expertos en negociación que emplean el email como principal método de comunicación.

1. La estrategia más importante, es saber CUÁNDO usar el email, y CUÁNDO levantar el teléfono u organizar una negociación cara a cara. Negociar por email puede ser muy poderoso cuando trabajas con alguien que puede relacionarse y comunicarse efectivamente vía email, pero puede ser un desastre si la otra parte no está cómoda con el medio. También, si la negociación por email comienza a dar signos de negatividad, o sientes que estás siendo malentendido o que no puedes comprender el resultado final que espera la persona con la que estás negociando, levanta el teléfono y ROMPE CON EL SILENCIO DEL E-MAIL llamándolos.

2. Rango de edad: Ha sido mi humilde experiencia que la gente de negocios entre los 20 y 40 años de edad, son capaces de adoptar y usar la negociación por email adecuadamente en el curso normal del día, mientras que personas mayores podrían resistirse o cancelar el trato si tratas de usar el email para negociar. Los signos delatadores: ¿La persona con la que estás negociando te llama por teléfono después de cada email que tú envías en lugar de contestarlo? Pero esto NO es verdadero para toda la gente, ya que conozco varias personas en sus 50's y 60's que no se resisten al cambio y les encanta el e-mail.

3. APROVECHA el email para hacer preguntas que podrían hacerte sentir aprensivo si las haces en la vida real. Profundiza en otras áreas de interés común, y háblale al ego de la persona con la que estás negociando. Elogia sus trabajos o esfuerzos, y sobre todo, sé humilde vía email si quieres obtener el más alto beneficio de tu tiempo. Te sorprendería lo que puedes obtener de una persona vía e-mail, y que cara a cara (CaC) no lo conseguirías o en una conversación telefónica. No estamos hablando de trucos, estamos hablando acerca de captar el interés de la otra persona vía e-mail. Consigue que hablen más de ellos mismos, y haz preguntas abiertas.

4. Usa emoticones para desarrollar una relación amigable por e-mail. :-), ;-), :/, :-, y por el estilo. También puedes desarrollar una comunicación fuerte con alguien que nunca has conocido en persona, simplemente interesándote en sus intereses especiales por medio de una discusión de e-mail.

5. ¿Estás limitando el tamaño del trato que puedes negociar vía e-mail? Se pueden hacer tratos millonarios por email sin problema en la mayoría de la veces. No se trata de negociar vía e-mail, sino más bien de escoger la comunicación más efectiva para el resultado buscado.

6. El tiempo es oro para negociar vía e-mail: A veces, el no contestar rápido puede indicar desinterés de tu parte. Una respuesta rápida puede indicar que estás respetando su tiempo y quieres ayudar a sacar adelante el trato porque es importante para ti, o también puede significar que tú quieres este trato MÁS de lo que ellos lo quieren. Estas son las razones por lo que es conveniente responder en minutos en lugar de días. Tardar días en responder podría debilitar tu posición.

7. Obtener el máximo de información de los e-mail. Cuando negociamos por e-mail hay que intentar captar las información implícita y que no se aprecia a primera vista. Factores que deberíamos analizar son:
a) La firma de la otra parte. En función de la información de ésta podremos captar su web, cargo en la empresa, telf., fax, slogan, etc.
b) La forma en la que se dirige a nosotros. Para lograr mejor sintonía lo mejor es utilizar la misma persona y tratamiento que la otra parte de la negociación. Hay que evitar hablar en primera persona, necesitamos hacer ver que la otra parte nos interesa.
c) La dirección de e-mail. No debes utilizar direcciones de e-mail gratuito, reflejan poca profesionalidad. También debemos vigilar el uso de las direcciones de e-mail gratuitas por la otra parte.
d) Controlar las faltas de ortografía y realizar una lectura comprensiva poniéndonos en el lugar de la otra parte. No hace falta decir que es requisito obligatorio pasar el corrector ortográfico y releer el e-mail antes de enviarlo. Es conveniente dejar unos minutos entre el término de la redacción y la relectura.

viernes, 4 de julio de 2008

El fantasma de la inflación asedia nuevamente a América Latina.

SANTOS, Brasil (Reuters) - Cerca de los buques cisterna que transportan al mundo el café, los granos y los biocombustibles de Brasil, Marilene Gary guarda las compras de la semana en su automóvil y se lamenta por lo poco que pudo comprar con su dinero.
Incluso si hace las compras en el supermercado de descuento Día en lugar de las tiendas Pao de Acucar, de productos más costosos, que ella solía frecuentar, eso no la alivia mucho de los precios de los frijoles, el arroz y el azúcar que, según dice, se han disparado este año.

"Estoy comprando menos, pero gastando más que antes y buscando lugares como éste. En otras tiendas, lo que compré hoy hubiera costado el doble," dijo Gary, una ama de casa de 57 años de edad en Santos, el mayor puerto de Brasil y de América Latina.

"Mi despensa solía estar totalmente abastecida; ahora sólo uso un simple armario," dijo.
Las mismas quejas tienen los consumidores de toda América Latina, a medida que la inflación, una maldición regional en los años 1980 y 1990, amenaza con socavar el robusto crecimiento económico de años recientes y en algunos casos, incluso debilita a los Gobiernos.

Argentina y Venezuela son los países más afectados, con una inflación anual que, según algunas estimaciones, se encuentra en los dos dígitos.

Pero las fuertes alzas de los costos del combustible y de los alimentos básicos como las tortillas en México o los frijoles en Brasil están disminuyendo los ingresos en toda la región.

Mientras los agricultores de potencias agrícolas como Brasil y Argentina se benefician de la escalada global de los precios de los alimentos, millones de pobres en las áreas urbanas se ven obligados a ahorrar, cambiando sus dietas, hábitos de consumo y otras rutinas.
Laura Campos, de 32 años, recuerda cómo, en la hiperinflación de fines de los años 1980 en Argentina, recorría varias cuadras con su bicicleta para conseguir pan en medio de la escasez.

"Ahora tengo miedo de pasar por lo mismo que soportamos en ese momento. Si las cosas continúan así, no sé qué va a pasar," dijo.

Acostumbrados a comer carne vacuna todos los días, su familia ha tenido que pasar a otros alimentos como pastas, huevos fritos o polenta.

LA COCINA DE LOS NUMEROS

La inflación anual en Argentina se ubica entre un 20 y un 25 por ciento, según algunos analistas, mucho más alta que las cifras del Gobierno, muy desacreditadas últimamente entre la población.

Las protestas agrícolas contra un alza impositiva que dispuso el Gobierno, que ya llevan meses de duración, también han alentado la inflación.

En Venezuela, cuya tasa de inflación en el 2007, de 22,5 por ciento, fue la más alta del continente, Maricruz Alamo, gerente de un restaurante, dijo que las alzas de precios se habían extendido más allá de los alimentos.

"Las toallas sanitarias: ves el precio y dices, coño, debería haber nacido hombre," dijo.

La inflación venezolana ha sido impulsada en parte por la escasez de los productos de la canasta básica, un problema que las empresas atribuyen a los controles de precios pero que, según el Gobierno del presidente Hugo Chávez, es consecuencia del aumento de la demanda.

Martha Bernales, una mujer de clase de media de Lima, dijo que las fuertes alzas de los precios del pollo y el pan que ella ve no parecen coincidir con los números oficiales, que muestran que los precios de los alimentos crecen a alrededor del 10 por ciento anual.

"Siento como si el Gobierno escondiera las cosas y manipulara los números para no alarmar a la gente," dijo.

El alza de los precios de los alimentos y los combustibles, políticamente sensibles, coloca presión sobre los Gobiernos.

El Fondo Monetario Internacional estima que la economía de la región crecerá el 4,4 por ciento este año, aún modesto comparado con la expansión prevista de más de 7,0 por ciento en los mercados emergentes de Asia y de casi 6,0 por ciento en el Este de Europa.

Pero en el corto plazo, la inflación sigue siendo el problema principal de la región, al acelerarse 6,6 por ciento este año desde el 5,4 por ciento del 2007, de acuerdo con el FMI.

En Brasil, la mayor economía latinoamericana, el banco central ha empezado a elevar las tasas de interés a pesar del riesgo de que esto pueda afectar a la pujante demanda del consumidor.

México, con una inflación en torno al 5,0 por ciento, le siguió el viernes pasado y elevó el costo del crédito por primera vez en ocho meses.

Algunos Gobiernos también optan por soluciones de plazos más cortos, reportando una menor inflación y considerando controles sobre los precios de los alimentos, algo que, según advirtió el Banco Mundial, podría ser contraproducente para la región más adelante y amenazar al desarrollo a largo plazo.

La semana pasada, México dijo que congelaría los precios de unos 150 productos alimentarios. El presidente colombiano Alvaro Uribe dijo el sábado que buscará un acuerdo con grupos de negocios y sindicatos para controlar la escalada de los precios de los alimentos en el país andino.

Eso podría traer un alivio para el taxista de Bogotá Víctor Augusto Mendivelso, quien dijo que cada vez le cuesta más alimentar a sus tres hijos a pesar de que trabaja desde las 5.00 de la mañana hasta las 9.00 de la noche.

"Me está afectando mucho porque el dinero no alcanza," dijo.

(reporte de Hilary Burke en Buenos Aires, Terry Wade en Perú, Brian Ellsworth en Caracas, y Alisha Laventure en Bogotá; Editado en Español por Gabriel Burin)

© Thomson Reuters 2008 All rights reserved.

martes, 24 de junio de 2008

¿Vas a negociar?, entonces ten presente estos indicadores.

Todo buen negociador debe prepararse invirtiendo el mismo tiempo que le tomará llevar adelante la negociación.

Disponer de la información adecuada es relevante para lograr los objetivos esperados.

Echen un vistazo a los indicadores económicos claves para lo que resta de 2008 y lo esperado en 2009. Esta información fue elaborada en Mayo 2008.



jueves, 5 de junio de 2008

¿Negociando con Chinos? Tenga en cuenta esto...

La influencia de Mao Zedong aún persiste en las prácticas de los ejecutivos chinos más exitosos. Conocerla será de gran utilidad para las empresas y los ejecutivos que piensan hacer negocios con el gigante asiático.

Nuestras investigaciones sobre las prácticas y actitudes de los CEOs chinos muestran abundantes evidencias de que los principios de Mao siguen influyendo en los ejecutivos más encumbrados: 14 sobre 15 CEOs entrevistados nos dijeron que recurrían a las enseñanzas de Mao en busca de ideas de management. ¿De qué manera Mao ejercía el poder? Mantenía al país en un estado de flujo caótico, a menudo poniendo a un grupo en contra de otro. Para hacer un cambio en el paisaje político, orquestaba un movimiento que afectaba a toda la población, como la campaña contra Liu Shaoqi (el líder número dos del partido comunista chino) y sus aliados; incitaba a las agitaciones políticas y movilizaciones de grupos de base para denunciar a altos funcionarios. La mayoría de ellos era expulsado de sus cargos y, luego, Mao restituía a algunos. Deng Xiaoping fue denunciado de esta manera, restituido y nuevamente expulsado.

En nuestro estudio, llevado a cabo con Garry D. Bruton de la Universidad Cristiana de Texas en Fort Worth, descubrimos que muchos directores chinos utilizan una versión de esa táctica: basan su autoridad en mantener, incluso a los altos ejecutivos, en un estado de incertidumbre constante, a veces movilizando a empleados de niveles bajos para criticar y ejercer presión en los ejecutivos de niveles medios y altos. Una empresa de servicio de paging inalámbrico que estudiamos constituye un buen ejemplo de lo anterior. En vez de despedir a los gerentes intermedios, el CEO incitó a los empleados de bajo nivel a desafiarlos, dejándoles la única opción de renunciar. Entre los líderes de empresas chinas que usaron esta y otras tácticas estilo Mao, está Zong Qinghou, el fundador y ex CEO de Wahaha, un emprendimiento conjunto con firmas francesas para fabricar bebidas gaseosas. Durante una disputa con ejecutivos franceses, Zong evadió los procedimientos formales y movilizó a los empleados para que denunciaran públicamente al management francés.

Las empresas multinacionales que se asocian con chinas deberían reconocer las tácticas de Mao y considerarlas un indicio de que tienen por delante a un líder autoritario que tiende a obviar los procesos de toma de decisión formales. Claro que no es fácil percibir si un ejecutivo chino es partidario del enfoque de Mao. No obstante un indicador es la edad. El legendario líder dejó una huella imborrable en el pensamiento de los chinos mayores de 40 años. Otro indicador es la incapacidad de elegir un sucesor o un segundo en la línea de mando.

Las multinacionales que elijan trabajar con CEOs que usan esas tácticas deberían tener procedimientos efectivos, formales e informales, para monitorear el liderazgo chino. Los emprendimientos conjuntos deberían crear comités ejecutivos con miembros de ambas empresas que mantengan reuniones frecuentes y supervisen al presidente ejecutivo y el proceso de toma de decisiones. Paralelamente, el socio extranjero debería tomar nota de todos los detalles, como dónde se sienta cada uno en las recepciones y quiénes son invitados a jugar al golf y con quién. Además, la multinacional debería tener planes de contingencia que mitigaran los intentos del CEO chino de evadir los procedimientos formales. Si los socios de Wahaha hubieran anticipado la táctica de Zong, la habrían neutralizado dándoles a los trabajadores información objetiva sobre la disputa.

Shaomin Li y Kuang S. Yeh
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008

domingo, 18 de mayo de 2008

Negociar para desactivar el conflicto agrario

El Gobierno tiene la principal responsabilidad de actuar con criterio de grandeza para desactivar ese dispositivo que ya está causando elevados costos a la sociedad. Tanto sectores importantes de la opinión pública como sectores empresarios se han manifestado preocupados por la prolongación del conflicto y reclaman que sea superado.

Después de su primera respuesta confrontativa a la protesta del agro, el Gobierno cambió de orientación y convocó a negociaciones con el propósito de desactivar el conflicto. Pero en las conversaciones sostenidas se negó a considerar la principal propuesta agraria y no produjo avances significativos en algunas concesiones anunciadas. El último encuentro entre representantes del Gobierno y del agro terminó en un nuevo desentendimiento que derivó en una reactivación de la protesta agraria.

El miércoles pasado, en el acto del Partido Justicialista, la presidenta Cristina Fernández de Kirchner hizo una convocatoria "a debatir y discutir en un marco democrático para profundizar la transformación y el crecimiento". La posición presidencial recogió una extendida ponderación porque la sociedad necesita y reclama, precisamente, debate y discusión democrática para avanzar en la resolución, no sólo del conflicto agrario, sino de los grandes problemas argentinos. En términos más puntuales, los dichos se interpretaron como una elíptica invitación a la dirigencia agraria para retomar las negociaciones.

La dirigencia agraria, sin embargo, decidió mantener el paro, desaprovechando una nueva oportunidad para reencauzar las relaciones. Esto puede deberse tanto a intereses políticos y gremiales de un sector de la dirigencia rural, cuya base está movilizada masivamente, pero también a la falta de confianza que prima entre los productores por los casi nulos resultados que produjeron las negociaciones realizadas hasta el momento, y porque el Gobierno sigue negándose a considerar la principal demanda del agro, a saber, la modificación del sistema de retenciones móviles.

Tanto Gobierno como productores deben reconsiderar sus posiciones para evitar una profundización del conflicto y de los problemas que está causando. El Gobierno debe revisar la política de creación de enemigos que sigue el oficialismo desde su ingreso a la Casa Rosada y las actitudes confrontativas que se manifiestan tanto en los discursos como en la movilización de fuerzas paragubernamentales agresivas.

Como hemos afirmado en anteriores ocasiones, independientemente de quien carga con la responsabilidad de ocasionar o perpetuar un conflicto, un gobierno tiene la responsabilidad de actuar con grandeza para conciliar intereses y restablecer las relaciones deterioradas.
En este caso correspondería una convocatoria formal al agro con una agenda que incluya los temas que motivan el conflicto.

Una decisión de esa naturaleza no podría considerarse como una derrota sino como el gesto del estadista que se aleja de la pequeña política y se eleva por encima de las disputas de momento en función de los intereses generales y de largo plazo.

Los productores deben ponderar, por su parte, que una creciente porción de la sociedad está sintiendo las consecuencias de un conflicto en el que no participa y que el apoyo que han recibido en un primer momento podría erosionarse.

La sociedad espera una reversión del conflicto que contribuya a disipar la inquietud económica y a evitar el incremento de los precios y de los costos empresarios que el mismo está provocando.
El Gobierno, que lanzó la política de confrontación, tiene la responsabilidad de desactivar el conflicto con el agro. Sería una forma de superar la pequeña política y adoptar el gesto del estadista dispuesto a conciliar intereses. Los dirigentes agrarios tienen que ponderar los costos del conflicto y la pérdida de apoyo en la sociedad. El conflicto está teniendo costos económicos.

Opinión Editorial Clarín del 18/05/08.
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jueves, 8 de mayo de 2008

Nuevos enfoques.

Para Herb Cohen, la negociación es una característica primordial del líder. La clave radica en saber comunicar ideas que logren persuadir a los demás.

Para todos nosotros, la vida es un continuo proceso de tratar de influir en los demás, ya sea el jefe, un cliente o comprador, el dueño de la casa que habitamos, un vecino, un banquero, un agente de seguros, un profesional de la medicina o de la ley, un vendedor de automóviles, un auditor de impuestos, o incluso un miembro de la familia. Parecemos estar eternamente intentando que los demás se pongan de acuerdo con nosotros. Cualquiera que sea el caso o la causa, cada vez que alguien se expresa con un objetivo en mente o participa en un intercambio social con el propósito de afectar la conducta o el comportamiento de alguien, está jugando el juego de la negociación. Inevitablemente, sus actitudes y actos con frecuencia tienen el potencial de decidir la distribución de los recursos existentes, la satisfacción de los involucrados y hasta la naturaleza de la relación. Observe que me refiero a la negociación como un mecanismo de juego, o un juego, pues si se percibe desde ese punto de vista, el desempeño será mucho mejor. Un juego es algo que importa, que importa mucho pero no demasiado.

Básicamente, las negociaciones tienen que ver con la toma voluntaria de decisiones. A diferencia de la industria en expansión de nuestra época - el litigio, la negociación requiere, en fin de cuentas, que las dos partes digan "Sí". Sin embargo, el problema es que por lo menos una de estas entidades comienza diciendo "No", o en el mejor de los casos no están seguros, o se resisten a decir "Sí". Por tanto, su tarea fundamental como negociador es ayudarle a alguien a desplazarse del "No" al "Sí", o de la reticencia al compromiso. Siempre que uno se enfrenta a alguien en el proceso de toma voluntaria de decisiones, entra en asociación con un ente distinto o una relación simbiótica. Quiero decir con esto que entran en juego elementos de cooperación y de competencia , intereses compartidos y argumentos en conflicto. Lo que está claro es que si no hay nada en común no hay razón de intentar resolver el problema. Igualmente, sin discordia no hay nada que negociar. Por eso, cuando quiera que alguien diga: "Bien, me reuniré contigo pero no para discutir este tema ni (¡Dios me libre!) para negociar", piense que es la posición de apertura de una negociación. A no ser que usted sea extremadamente atractivo un animador profesional, ¿porqué pasarían dos "contrincantes" su valioso tiempo en su compañía.

Evidentemente, o reconocen que existe algún elemento en común, o se dan cuenta de que un rechazo abierto de la reunión podría generar consecuencias perjudiciales para ellos. Generalmente lo que parece suceder en un encuentro normal al inicio de una negociación es que las partes primero verbalizan exigencias contradictorias y después tratan de acercarse a un acuerdo a través de concesiones o, posiblemente, de la búsqueda de nuevas alternativas. Esto sugiere que el juego puede ser lo suficientemente superficial como para prestarse a una solución matemática. Sin embargo, la verdad es que lo que parece ocurrir en la superficie puede ser engañoso. Está implícito, pero a menudo se olvida que las partes involucradas en este dinámico proceso están intentando satisfacer sus necesidades con base en un sistema de prueba y error en las comunicaciones recíprocas.

He ahí el problema. Tenemos que ver con seres que sienten, criaturas únicas y complejas que son a la vez maleables y resistentes, y capaces de cambiar de parecer, pero sólo si se les dan suficientes razones aceptables, tiempo aquiescencia social. De hecho, a un ser humano lo motivan sus intereses individuales, pero su ¿toma racional de decisiones¿ normalmente incorpora algo de intuición, emoción, hábito y arbitrariedad.

Así que cuando nos enfrentamos con conductas que difieren de lo esperado, tras ellas subyacen experiencias y un sistema de valores y creencias que no comprendemos. Esto es cierto, porque todo comportamiento, no importa lo extraño que sea, tiene sentido desde la óptica del actor. En este sentido, podríamos fácilmente estar hablando de un ex esposo vengador, de un hijo desobediente, de un suegro problemático, de un antiguo socio revanchista o de un burócrata insensible.

Cada uno de nosotros se aferra tanto a sus creencias, comportamientos y experiencias cortas de miras, que a menudo no reconocemos los matices. Esto ocurre incluso cuando se trata de una cultura diferente. Resumiendo, usted y yo no vemos las cosas como son. Las vemos como somos. Somos verdaderos cautivos de las imágenes de nuestro cerebro. Al oír palabras y observar comportamientos, construimos un mapa, sólo para darnos cuenta más tarde de que él no refleja fielmente el terreno. Lo importante es lo siguiente: aunque los comportamientos automáticos y estereotipados prevalecen y hasta son convenientes en un mundo tan complicado y caótico, el ser humano no resiste clasificación. Cada persona es única, inimitable. Piénselo en estos términos: si hubiera alguien exactamente como usted, no habría razón de existir. Todo lo cual debería sugerir que si usted quiere ser eficaz al comunicar sus ideas y persuadir a los demás, o ejercer el liderazgo, debe partir de una actitud orientada hacia el otro. Es decir: es importante que perciba cualquier actuación recíproca dominada por una intención como una oportunidad para adquirir información sobre las creencias, las motivaciones, las actitudes y los valores de la otra parte. Todo ello significa simplemente que usted debe considerarse parte "del mundo del otro".

NUEVOS ENFOQUES EN LA COMUNICACIÓN.
No hay duda de que todos los seres humanos perciben, descubren y crean su realidad según los mapas o paradigmas que tienen en la mente. Por eso es natural atribuir nuestros valores, nuestras creencias, preocupaciones y aspiraciones a aquellos con quienes negociamos. Pero debemos evitar esta tendencia. Tales "imágenes reflejas" o proyecciones por parte nuestra sólo producen malestar y discordia.

Al reconocer este problema, el sentido común podría decirnos que cuando nos involucramos en cualquier esfuerzo por influir en el comportamiento de otros debemos comenzar haciendo preguntas más que dando respuestas, y escuchando más que hablando. Sobra mencionar que demasiadas personas no logran resistir la tentación de inaugurar la conversación inmediatamente con una arenga de ventas genérica, y el elogio de las cualidades técnicas de sus servicios, productos, ideas o propuestas. Más bien, si usted se considera un solucionador de problemas, debe intentar sondear a la contraparte para saber cuáles son sus preocupaciones, intereses, preferencias y necesidades subyacentes.En el marco de este enfoque, la fórmula básica es la siguiente: Primero que todo, comience formulando preguntas aunque piense que ya sabe las respuestas. No sólo escuche lo que le digan; es necesario darle a entender al otro que lo está escuchando activamente. ¿Cómo lo hace? Pues bien, cuando le hable, mírelo, sonríale y asienta con la cabeza cuando resulte apropiado. No esconda sus reacciones tras una expresión impasible, aun si ya ha escuchado todo antes. Trate de expresar empatía y comprensión, pues a las personas les interesa saber que en verdad a usted le importa la situación.

Segundo, escriba lo que le están diciendo. Con frecuencia la gente pregunta: ¿Y qué si sus comentarios son un galimatías, una necedad, una imbecilidad? Yo respondo: "En ese caso es aún más importante que usted registre las tonterías; podría ser el único que jamás haya tomado a esas personas en serio". Recuerde, a las personas les interesa reaccionarse con quienes respetan su punto de vista.

Tercero, mientras toma nota, de vez en cuando haga una pausa para leerle a la persona lo que ha escrito. A lo largo de los años en los cuales he estado haciéndolo, no ha ocurrido ni una sola vez que la contraparte me haya dicho: "Qué bien, entendió perfectamente". Habitualmente su reacción es: "Omitió algo" o "Creo que ha interpretado mal eso". En ese momento cambio gustosamente lo escrito y cedo ante sus deseos para que podamos ponernos de acuerdo sobre sus preocupaciones.

Cuarto, les permito que me cuenten su historia a su manera, lo cual significa que a veces se apartan del tema o hablan desordenadamente. Nunca interrumpo para que vuelvan al tema o hablan desordenadamente. Nunca interrumpo para que vuelvan al tema, pues sé que al final su voluntad de decir "Sí" no se basa únicamente en los hechos, la evidencia irrefutable o el pensamiento racional. La toma de decisiones se ve afectada también por los instintos viscerales, por el nivel de comodidad, por las emociones, los sentimientos, las preferencias, la capacidad de aprendizaje, la tolerancia al riesgo, el orgullo, las experiencias pasadas y las consecuencias posibles. No nos equivoquemos: la persuasión es más complicada de lo que parece a primera vista.Quinto, aunque soy obstinado y hasta cierto punto dado a juzgar, trato de controlar mis palabras y mis reacciones. De tal manera, aunque esté en total desacuerdo con lo que se ha dicho, mitigo mis objeciones y digo: "Creo entender su posición, pero desde mi perspectiva estrecha, por limitada que sea, yo lo veo de la siguiente manera..."

Finalmente, nunca pierdo el tiempo discutiendo o debatiendo con las personas. No les demuestro en qué están equivocadas ni que son tontas o están mal informadas. Incluso si pudiera superar sus argumentos y prevalecer, una victoria así resultaría contraproducente pues mi socio potencial podría preguntarse: ¿Quiero entrar en una relación en la cual me encuentre regularmente con él en el futuro y me someta a más humillación?¿ Sería rara la persona que aceptara voluntariamente un arreglo así?.

Reduciendo todo esto a lo esencial, la idea es que usted se considere como alguien que resuelve los problemas, alguien con antenas muy sensibles, que sondea más profundamente y escucha más atentamente para conseguir información. Esto le ayudará a superar los posibles obstáculos para lograr un acuerdo y cerrar el negocio. La siguiente es una regla de oro: Considere toda negociación, ya sea con su hijo o en una transacción comercial, como un encuentro intercultural en el cuál al inicio debe tener en cuenta un enfoque diferente. Para ello, recaude información con una actitud de que sabe que no sabe, pues las personas no sólo revelan sino que también ocultan información.

viernes, 2 de mayo de 2008

La inflación, enemigo principal de los inversores.

El alza de los precios de las materias primas amenaza con convertirse en una pesadilla más seria que la crisis del crédito que desvela a los inversores.
Por Natsuko Waki

LONDRES (Reuters) - La inflación amenaza con superar a la crisis del crédito como el mayor enemigo de los inversionistas este año a medida que pasan a un segundo plano los temores de un profundo declive económico, mientras que los precios de las materias primas no dan señales de calmarse.

La mayor creencia de que la economía global hasta ahora ha escapado del peor escenario de la crisis del crédito, que ya lleva ocho meses, ha estabilizado a los mercados financieros.
Las acciones mundiales, medidas por el índice MSCI, están tocando sus máximos en tres meses a la vez que el dólar se aleja de su mínimo histórico de marzo contra las otras divisas principales .

Muchos bancos centrales, enfrentados al problema doble de la crisis del crédito y las alzas de precios, han rebajado las tasas de interés para aliviar el flujo del dinero, dejando para después las cuestiones inflacionarias.

No obstante, el aumento incesante de los precios de las materias primas, desde el petróleo hasta el arroz, está convirtiendo a la inflación en una preocupación mayor para los funcionarios y para los mercados de activos.
La inflación japonesa, que llegó en marzo al máximo en una década, desatando el viernes una de las mayores olas de ventas de bonos en yenes, refleja eso.

"Si la economía global pudo salir, con esfuerzo, de un problema serio con el racionamiento del crédito, ahora parece destinada a caer en la dificultad de una alta inflación (...)," dijo Tim Bond, jefe de asignación de activos globales de Barclays Capital.
"La inflación alta es cruel para el propietario de activos financieros," sostuvo.

"Los mercados de acciones repuntarán por un período de tiempo limitado ante la creencia de que la debilidad de las ganancias será de corta duración. Más cerca del próximo año, se verá cómo los mercados bajan por la historia de la inflación," dijo.

"Los inversores que ven que parte del aumento de las ganancias corporativas está siendo impulsado por la inflación, en general adoptan la opinión de que eso no es sostenible," dijo Bond.

ACCIONES, BONOS BAJO PRESION

Bond dice que durante la última crisis de la inflación de 1970-1980, sólo un puñado de clases de activos ofreció retornos reales positivos, incluyendo las acciones de los bancos, los recursos básicos, la energía y los productos industriales, el petróleo físico y las materias primas físicas.

En esa década, el ratio de precios/ganancias (P/E, por sus siglas en inglés) del índice Standard & Poor"s 500 llegó a bajar hasta un nivel de 7, desde un máximo alrededor de 18.

Si bien esta vez el cuadro está distorsionado por la debilidad de las firmas financieras, Bond estima que el ratio P/E podría descender a alrededor de 13 si se aceleraran las expectativas de inflación en Estados Unidos.

Bond dice que las tasas de incumplimientos tendrían dificultades para mejorar debido a que la inflación podría elevar las tasas de interés nominales.

Los bonos vinculados con índices de inflación ofrecen cierta protección, pero compartirán el aumento de los rendimientos reales, lo que produciría retornos negativos o bajos para estos valores a mediano y largo plazo.

El índice Reuters-Jefferies CRB Index de 19 mercados de materias primas llegó a un máximo histórico esta semana, con un aumento de 50 por ciento desde inicios del 2007, impulsado más que nada por la demanda fuerte de las economías emergentes.

"La crisis del crédito es un problema de Wall Street o de la City (de Londres), pero los precios de las materias primas son el problema para el común de la gente," dijo Jeffrey Solomon, un gerente de la firma de inversión estadounidense Ramius Capital.

"Inevitablemente afectará al gasto tanto de los consumidores como de las empresas," agregó.

(Editado en Español por Gabriel Burin)

© Reuters 2008 All rights reserved.

lunes, 21 de abril de 2008

Avanzar lentamente para ir más rápido.

El tiempo es esencial en una negociación. La necesidad de actuar con rapidez significa, aunque parezca paradójico, que debemos desacelerar el ritmo.

En la negociación tradicional, el 80 por ciento era regateo. En la nueva clase de negociación, el 80 por ciento es aprendizaje. Las mejores soluciones emergen de un proceso de aprendizaje que involucra a las dos partes y que como todo proceso de aprendizaje, toma tiempo realizarlo. Las dos partes deben de actuar como socios que comparten información sobre un problema, sobre sus respectivos intereses y sobre soluciones potencialmente creativas. Así, el resultado final es, con frecuencia, algo que ninguna de las partes imaginó antes de iniciar el proceso de negociación. Por lo tanto, hay que dedicar la primera mitad del proceso a crear afinidad y a explorar el problema, a tratar de aprender de la otra parte. Siempre aconsejo no empezar con un precio o una postura; ésos son temas para la segunda mitad del proceso.

Establecer relaciones basadas en la confianza lleva tiempo. Es posible negociar de manera rápida y eficiente, pero sólo si previamente se ha invertido tiempo en desarrollar una relación de mutua confianza. Consideremos la negociación entre el inversor norteamericano Warren Buffett y Thomas Murphy, presidente de Capital Cities. Ambos planeaban, con el dinero de Buffett y el management de Murphy, adquirir la cadena de televisión ABC. Tenían que ponerse de acuerdo en la cantidad y el precio de las acciones que recibiría Buffett. Fue una negociación de US$500 millones, y se llevó a cabo por teléfono. Buffett le preguntó a Murphy qué había pensado al respecto. “Probablemente usted tenga una idea mejor”, replicó Murphy. Buffett hizo una propuesta. Murphy la aceptó. Treinta segundos fueron suficientes. Y el acuerdo demostró ser rentable para ambos socios. Pero funcionó porque los dos ya habían desarrollado una relación de confianza. Por lo tanto, era irrelevante quién haría la propuesta; ambos sabían que podían confiar en el otro. Así como invertimos en nuevos procesos de negocios y reestructuraciones para obtener mayores eficiencias, también tenemos que invertir en relaciones fructíferas.

Con la comunicación electrónica, por un lado, hay menos contacto cara a cara. Pero el correo electrónico, por ejemplo, permite que individuos de distintos niveles gerenciales puedan comunicarse con mayor profundidad y, ciertamente, hasta cruzar todo tipo de fronteras. En este sentido, es posible decir que la comunicación electrónica contribuye a “repersonalizar” relaciones que, en el pasado, sólo se daban a través de intermediarios. La paradoja de la revolución digital fue muy bien expresada por una frase de John Naisbitt: “Alta tecnología, alto contacto”. En otras palabras, cuanto más utilizamos los medios electrónicos de comunicación, más tenemos que invertir en las relaciones personales, y más atención debemos prestarles a las personas con las que nos relacionamos.

viernes, 28 de marzo de 2008

El arte de saber escuchar.

La herramienta mas importante que puede tener todo negociador es el saber escuchar. Sin lugar a duda, uno de las características de los grandes negociadores es el poder comunicar sus ideas y argumentos en una forma efectiva y convincente. Pero yo diría que el gran secreto de los grandes negociadores es que saben escuchar. Estos pueden captar las ideas de los demás con la menor cantidad de interferencia posible, e interpretar estas ideas de una forma que le permita poner sobre la mesa propuestas que se conviertan en acuerdos. Y créanme cuando les digo que son pocas las personas que verdaderamente saben escuchar.

Toda negociación debe de considerarse como una oportunidad de entender a la contraparte, las fortalezas y debilidades de su posición. Nos permite establecer un dialogo donde debemos concentrarnos en todo lo que rodea esa comunicación, su interlocutor, sus motivaciones, la razón de sus emociones, los intereses implícitos y explícitos. Esto no solo permite entender mejor lo que las personas realmente nos quieren decir, pero además al prestar atención a quien conversa con nosotros más que en nuestras inquietudes, su percepción de nosotros mejorará facilitando la comunicación.

A todos nos gusta que se nos respete, que nos tomen en cuenta, por lo que vemos bien a quien sentimos que nos escucha y nos da nuestro lugar. Si mostramos interés sincero por alguien podemos esperar que esta persona se sienta interesada en corresponder a la atención brindada, facilitándole comprender mejor lo que es importante para nosotros.

Si queremos desarrollar la habilidad de escuchar, debemos esforzarnos de manera constante por no interrumpir a nuestros interlocutores, observar su lenguaje corporal, la velocidad y cadencia de sus gesticulaciones, el tono y volumen de su voz, y general todo lo que nuestros sentidos puedan captar de dichas personas, no solo los sonidos que salen de su boca. Hay estudios que señalan que el 55% de lo que comunicamos proviene de movimientos corporales y expresiones faciales, el 38% de nuestra comunicación es mediante el tono, volumen y claridad de voz y solo un 7% de lo que expresamos se hace mediante la palabra ("Mediating Interpersonal and Small Group Conflicts por Cheryl A Picard, Prologue Inc. Boisbriand Quebec, Canada 1998 pag. 60).

Debido a esto, lo que debemos buscar en una negociación, es hacer un análisis del conjunto de las diferentes formas en que nuestras contrapartes en una negociación se comunican con nosotros, ya sea mediante palabras, las expresiones de la boca, los ojos, la frente, el tono de la voz y los sentimientos que podamos percibir, de tal manera que podamos realmente entender todo lo que nos quieren decir, ó incluso aquello que nos quisieran ocultar.

El aprender a descifrar el lenguaje corporal o comunicación no verbal, es un aspecto fundamental del arte de escuchar. Nuestro cuerpo nos delata, comunica a todos como nos sentimos, si estamos incómodos, si nos sentimos confiados, si estamos bien preparados, si estamos cansados, si tenemos miedo o sentimos felicidad. Debemos desarrollar la capacidad de interpretar la condición emocional de nuestros interlocutores, las circunstancias en las que nos están hablando y al mismo tiempo oír sus palabras. Quien interpreta bien la comunicación no verbal sabe que podemos confiar más en lo que el lenguaje corporal dice que las mismas palabras.

La suma de todo este flujo de información nos permite descifrar como negociadores cuales son los verdaderos intereses de nuestra contraparte, cuando nos miente y sobre todo, lo más importante para toda negociación, cual es su "bottom line" su posición final.

Aquellos que saben y entienden el arte de escuchar, pueden con el tiempo convertirse, literalmente, en detectores de mentiras. La habilidad de ser lo suficientemente perceptivo para detectar las contradicciones entre las palabras que pronuncia nuestro interlocutor y lo que el lenguaje de su cuerpo nos está diciendo, nos señala que probablemente nuestro interlocutor nos esta mintiendo. Imagínese tener la habilidad de sentarse a negociar e identificar cuando los negociadores están mintiendo. Esto es posible, una vez que usted aprenda a escuchar.

martes, 25 de marzo de 2008

William Ury y sus premisas para alcanzar el éxito en una negociación.

William Ury y sus premisas para alcanzar el éxito en una negociación.

Existe una revolución en la toma de decisiones. Antes las decisiones eran verticales: se tomaban desde arriba y se transmitían hacia abajo. Ahora, la toma de decisiones se ha tornado horizontal y eso nos convierte a todos en tomadores de decisiones y, así, en negociadores.

Si cooperamos entre todos, las cosas saldrán bien.

No negociamos con computadoras sino con seres humanos que tienen emociones y tendrán maneras diferentes de ver una misma situación. En un grupo de diez personas tendremos una misma realidad y diez percepciones diferentes de esa realidad.
A continuación se presenta un esquema de 9 pasos para alcanzar el éxito en una negociación divididos en tres grupos relacionados con las personas -o empresas- involucradas, la cuestión a dirimir y la decisión en sí:

1) Salir al balcón
tener la capacidad para distanciarse de la situación para ver las cosas en perspectiva, mantener la calma y controlar las emociones. Se debe tener como meta la resolución del conflicto.

2) Disponer a las partes
se trata de convocar a todas las partes interesadas en determinada situación porque si no se participa desde el comienzo del acuerdo a la hora de tomar decisiones no se estará en condiciones de participar de la resolución. Se deben tener en cuenta todas las "mesas": la mesa interna (nuestro lado), la mesa externa (el lado del contrario) y otras mesas que podrían tener alguna implicancia (gobierno, comunidad, etc.).

3) Ponernos a la par del otro
Debemos colocarnos del otro lado para ver las cosas desde su perspectiva. Debemos ponernos en los zapatos del otro. Todos tenemos prismas a través de los cuales vemos la realidad; lo que se debe hacer es tratar de ver la realidad desde el prisma de la otra parte.

4) Centrarse en los intereses detrás de las posiciones
Debemos conocer los intereses y las preocupaciones detrás del conflicto, definiendo tanto los intereses como las motivaciones subyacentes, las necesidades, motivaciones y deseos de la otra parte. La posición estará dada por las exigencias de cada parte. Preguntar por qué, para qué, pedirle al otro que diga cuáles son sus necesidades, sus intereses.

5) Generar opciones de beneficio mutuo
Hay que ser creativos y aplicar la creatividad en la negociación. Uno de los recursos promordiales de todo negociador es la creatividad. Sin críticas al otro, generar todas las opciones de resolución posibles.

6) Utilizar criterios objetivos
Los criterios que se pueden analizar son muy diversos, desde el valor del mercado y los costos, hasta las leyes, la eficiencia y el trato igualitario.

7) Buscar nuestra MAAN
El poder de la negociación está influenciado por lo que cada parte considera su MAAN, sigla que representa a la Mejor Alternativa A un Acuerdo Negociado. Esto se refiere a tomar el mejor curso de acción cuando no se logra un acuerdo o, lo que es lo mismo, ¿qué hacemos cuando la negociación fracasa? Se trata también de estudiar planes alternativos en cada caso. Esto también sirve para tomar el control de una negociación o para presionar al otro.

8) Responder con un no positivo
Se deben considerar como negativas todas aquellas opciones que se dejaron de lado para llegar a la opción elegida. Es decir que todos esos "no" fueron positivos porque ayudaron a lograr un sí en la alternativa que finalmente resolvió el conflicto.

9) Erigir un puente de oro
se debe hacer una propuesta que nos lleve al sí, una propuestra que toma en cuenta nuestros intereses y los de los demás, que sea realista, que satisfaga las necesidades de todos -ya sea de reconocimiento, seguridad, poder, justicia- y buscar un acuerdo que perdure en el tiempo.

"Debemos prepararnos para cada negociación y aprender de cada una de ellas".

miércoles, 19 de marzo de 2008

Dell Simplificar IT

Ayer por la tarde tuve la oportunidad de asistir al evento que realizó Dell Argentina con motivo de la presentación de su nueva visión: Simplificar TI. El Teatro Opera de Buenos Aires estaba repleto de invitados, clientes y partners de la marca. Tuve la grata oportunidad de conocer a nuestra oficinal de cuenta, la cual no la conocía personalmente sino a través del teléfono. Luego de la presentación (la cual pueden averiguar mas de ella en www.simplificarti.com) tuvimos un show a cargo de la compañía Slava (Rusia), la cual fue espectacular en despliegue y argumento. El show es conocido como Slava´s Snowshow. Una delicia.

Si bien Dell Argentina aprovechó el evento para acercarse a los clientes y partners, el hecho de haber asistido representa una oportunidad para hacer negocios.

Es por eso que recuerdo a Keith Ferrazzi, uno de los individuos "mejor conectados" según la revista Forbes y co-autor del libro "Nunca comas solo". Lo primordial es relajarse porque "todos los individuos tienen algo en común, pero no lo descubrirán si siempre están en guardia". Su consejo es que se pongan en conocimiento del otro los propios intereses y preocupaciones, hacer que el interlocutor se sienta especial y no hacerse el misterioso. Otro de sus consejos dice que se debe ser el primero en saludar, recordar siempre el nombre de la otra persona, no interrumpirla cuando habla, asentir con la cabeza y tratar de ser empático.

Ferrazzi acuñó el concepto de los "super-conectores", que se basa en la teoría de los Seis grados de separación, desarrollada por el psicólogo Stanley Migran, que dice que todos estamos conectados a los demás a través de un máximo de seis individuos. Estos super-conectores no son más que aquellos grados o personas que conocen a muchas otras. Estos individuos pueden ser headhunters, directores o gerentes de empresas en las que a uno querría trabajar; hasta políticos o periodistas. Así, cuando surge la oportunidad de entablar una conversación con alguno de ellos, nos colocamos a dos grados de todos sus conocidos.

Así que, ya sabe: el próximo evento al que asista relájese y acérquese a ese desconocido. Un mundo de posibilidades puede estar esperándolo en ese apretón de manos.

¡Hasta luego!.

lunes, 17 de marzo de 2008

¡Hemos comenzado!

A partir de este momento comenzamos un nuevo Blog relacionado con el ámbito de la negociación.
¡Bienvenidos!.