lunes, 21 de abril de 2008

Avanzar lentamente para ir más rápido.

El tiempo es esencial en una negociación. La necesidad de actuar con rapidez significa, aunque parezca paradójico, que debemos desacelerar el ritmo.

En la negociación tradicional, el 80 por ciento era regateo. En la nueva clase de negociación, el 80 por ciento es aprendizaje. Las mejores soluciones emergen de un proceso de aprendizaje que involucra a las dos partes y que como todo proceso de aprendizaje, toma tiempo realizarlo. Las dos partes deben de actuar como socios que comparten información sobre un problema, sobre sus respectivos intereses y sobre soluciones potencialmente creativas. Así, el resultado final es, con frecuencia, algo que ninguna de las partes imaginó antes de iniciar el proceso de negociación. Por lo tanto, hay que dedicar la primera mitad del proceso a crear afinidad y a explorar el problema, a tratar de aprender de la otra parte. Siempre aconsejo no empezar con un precio o una postura; ésos son temas para la segunda mitad del proceso.

Establecer relaciones basadas en la confianza lleva tiempo. Es posible negociar de manera rápida y eficiente, pero sólo si previamente se ha invertido tiempo en desarrollar una relación de mutua confianza. Consideremos la negociación entre el inversor norteamericano Warren Buffett y Thomas Murphy, presidente de Capital Cities. Ambos planeaban, con el dinero de Buffett y el management de Murphy, adquirir la cadena de televisión ABC. Tenían que ponerse de acuerdo en la cantidad y el precio de las acciones que recibiría Buffett. Fue una negociación de US$500 millones, y se llevó a cabo por teléfono. Buffett le preguntó a Murphy qué había pensado al respecto. “Probablemente usted tenga una idea mejor”, replicó Murphy. Buffett hizo una propuesta. Murphy la aceptó. Treinta segundos fueron suficientes. Y el acuerdo demostró ser rentable para ambos socios. Pero funcionó porque los dos ya habían desarrollado una relación de confianza. Por lo tanto, era irrelevante quién haría la propuesta; ambos sabían que podían confiar en el otro. Así como invertimos en nuevos procesos de negocios y reestructuraciones para obtener mayores eficiencias, también tenemos que invertir en relaciones fructíferas.

Con la comunicación electrónica, por un lado, hay menos contacto cara a cara. Pero el correo electrónico, por ejemplo, permite que individuos de distintos niveles gerenciales puedan comunicarse con mayor profundidad y, ciertamente, hasta cruzar todo tipo de fronteras. En este sentido, es posible decir que la comunicación electrónica contribuye a “repersonalizar” relaciones que, en el pasado, sólo se daban a través de intermediarios. La paradoja de la revolución digital fue muy bien expresada por una frase de John Naisbitt: “Alta tecnología, alto contacto”. En otras palabras, cuanto más utilizamos los medios electrónicos de comunicación, más tenemos que invertir en las relaciones personales, y más atención debemos prestarles a las personas con las que nos relacionamos.