Ando recopilando copiosa información sobre el Caso Alakrana, el atunero español secuestrado por piratas somalíes en el Índico. Es un tema delicado y vidrioso porque hay vidas en juego, pero es apasionante para el debate y el estudio de la negociación. Simultáneamente en ENE estamos preparando la newsletter de noviembre cuya temática orbitará sobre el miedo. Curiosamente el Caso Alakrana tiene mucho que ver con el miedo, esa anticipación de un peligro que nos pone en alerta y nos impele al enfrentamiento, la huida o la sumisión. Hace unas semanas leí un artículo en el que se censuraba cualquier tipo de negociación con los piratas marítimos. Se argumentaba que negociar ahora era animar a futuros piratas a la emulación, a abordar barcos y pedir su correspondiente rescate. El año pasado el pesquero Playa de Bakio fue secuestrado cuando faenaba en las mismas aguas y el gobierno español pagó 1,2 millones de dólares por su liberación, precedente que ha animado a los piratas a asaltar embarcaciones con bandera española. La conclusión del artículo era que no se debe negociar con quien se salta todas las normas básicas. Mi visión es justo la contraria. Negociar es lo único que se puede hacer. Veamos.
Los secuestradores son sobre todo expertos fabricantes. Producen grandes cantidades de miedo para obtener poder a través de la coacción. Es un poder ilícito, sí, pero a pesar de su genealogía fraudulenta busca como todo poder controlar la voluntad de la otra parte. Secuestran un barco y amenazan (la amenaza consiste o bien en recordar o bien en cifrar el peligro que nuestro miedo ya ha rumiado) con arrebatar la vida a sus tripulantes si no se cumplen sus peticiones. Normalmente condecoran sus palabras con algún gesto que remache que van muy en serio. Ya está establecida la esgrima de la negociación, aunque se elija como punto de partida el chantaje. Una parte tiene en sus manos lo que le interesa a la otra (la vida de los secuestrados) y la contraparte dispone del dinero que se reclama a cambio de no matar a nadie (también cuentan con dos piratas detenidos, que imagino serán monedas de cambio en el intercambio de concesiones). Ese canje se sostiene gracias al miedo, al miedo a que los piratas cumplan el castigo anunciado. ¿Qué otra cosa se puede hacer si no empezar a negociar?.miércoles, 25 de noviembre de 2009
martes, 17 de noviembre de 2009
20 consejos para negociar con éxito (nunca está de mas un repaso...)
1- Recopile la mayor cantidad posible de información sobre “B”. ¿Quién es? ¿A quién representa? ¿Cómo es a la hora de negociar? ¿Cuál es su situación financiera? ¿Qué podría ofrecerme? ¿Qué puedo ofrecerle que le interese?
2- Analice lo que están ofreciendo sus competidores en negociaciones parecidas y trate de identificar (y fundamentar) sus “ventajas competitivas”.
3- Identifique en forma realista cuáles son sus fortalezas y debilidades en esa negociación.
4- Prepare una lista de opciones de lo que podría interesarle a “B” y determine sus posibles prioridades.
5- Genere una lista de las posibles “ofertas” que usted piensa que “B” podría hacerle.
6- Recopile información sobre negociaciones anteriores que pueda utilizar como referencia.
7- Prepare una lista de “posibles concesiones” que puede hacerle a “B”.
8- Trate de identificar el “equilibrio de poder” que pueda existir entre usted y “B”.
9- Defina su “punto de inicio” en niveles lo suficientemente altos como para poder garantizar el intercambio, pero no tan altos como para que lo obliguen a hacer concesiones desde el principio.
10- Determine cuál es su "mejor alternativa de acuerdo" y utilícela como referencia para definir su punto de abandono.
11- Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, sea flexible, cambie su estrategia inicial si puede identificar nuevas oportunidades.
12- Haga muchas preguntas a “B”, para conocer mejor sus necesidades e intereses. Con esto puede verificar las percepciones que usted tenía y ajustar su estrategia.
13. Controle sus emociones.
14- Declare sus sentimientos cuando se presentan situaciones que no debe aceptar.
15- Separe a las personas de los problemas.
16- Separe las posiciones de los intereses.
17- Identifique las “trampas” que le ponen.
18- Perciba el momento en que resulta necesario producir (o amenazar con) una “ruptura”.
19- Analice las experiencias y resultados obtenidos.
20- Siga los acuerdos y ocúpese de cultivar las relaciones con “B”.
Fuente: hsmglobal.com
lunes, 16 de noviembre de 2009
Si hubiéramos previsto…
Desafortunadamente no pudimos cerrar este excepcional negocio. Además corremos el serio riesgo de perder a un importante cliente si no revisamos…
Estas y otras historias parecidas suceden frecuentemente en los ámbitos empresariales.
La primera pregunta a respondernos sería:
Hicimos una correcta planificación?
Es recomendable que las reuniones de negocios sean programadas con un tiempo prudencial, para que desde el momento de su confirmación hasta su desarrollo, se disponga de cierto plazo para su adecuada planificación y preparación.
Ahora, y haciendo referencia a una reunión de negocios, es muy común que a toda planificación no se le dedique el tiempo necesario, además de no profundizar en los detalles, y mas grave aún trabajarla muy superficialmente.
La planificación debe evitar abandonar a la suerte aspectos fundamentales del negocio.
La evolución del mundo empresarial nos obliga a estar en permanente alerta y con intenciones claras de crecer y ser competitivos, de otro modo estaríamos condenados al fracaso.
Al decir de Cowley, diplomático y escritor inglés, “El mundo es un teatro de cambios y ser constante en la naturaleza sería una inconstancia”.
Dicho esto, la planificación deber ser estratégica y por lo tanto muy bien pensada, re pensada y ejecutable.
Nos preparamos para la negociación?
La falta de preparación podría asemejarse a lo que afirma el Dr. Aldao Zapiola, en su libro La Negociación, en referencia al factor PI; caracterizado por la pereza que, sumada a la improvisación, constituye uno de los mayores males en la cultura negociacional. Esto se traduce en: “para qué vamos a comenzar a preparar la negociación ahora si no sabemos si vamos a tener que negociar. Además, si esto ocurre, en última instancia, siempre se puede improvisar alguna solución aceptable.
El diccionario RAE define el improvisar como el hacer algo de pronto, sin estudio ni preparación. Por este motivo, no podemos permitirnos, en los negocios y/o en toda negociación, recurrir con la frecuencia acostumbrada a la improvisación.
Adicionalmente al error de no preparar correctamente la negociación, existe un inconveniente mayor al considerar que probablemente no tengamos que negociar nada por estar acostumbrados a “despachar”. Es decir, el producto se vende solo, por lo tanto no necesito mayores elementos para su colocación. Suele pensarse que, suponiendo tener un precio competitivo y un producto de calidad, la venta está asegurada.
En la venta no solamente se lleva a cabo una negociación de precio, comúnmente llamada regateo, la cual se puede utilizar cuando se trata de transacciones comerciales de corto plazo en donde no se tiene la intención de afianzar una relación duradera de largo plazo.
En una negociación comercial, negociamos mucho más que un precio equitativo para las partes, por lo tanto se la debe considerar y preparar con la mayor profesionalidad posible.
El vendedor tradicional debería convertirse, así, en un Negociador Comercial.
Abraham Lincoln dijo alguna vez que: “si tuviera nueve horas para cortar un árbol, pasaría seis horas afilando mi hacha”. El éxito de toda negociación depende en gran medida de la correcta preparación que de la misma se haga.
Volviendo al caso del primer párrafo, distinta podría haber sido la historia si en el proceso de preparación y planificación, que indudablemente no existió o se hizo mal, se hubiera tenido en cuenta las experiencias anteriores, el poder e intereses de las partes, las estrategias previamente definidas, y las opciones previstas; como la posibilidad de entrada de nuevos competidores al mercado, que en esta oportunidad jugó un papel decisivo.
Ejecutamos lo preparado y planificado?
En esta etapa llevamos a la práctica lo preparado. Aquí debemos confiar en la planificación previa que hicimos y cumplir con lo estipulado.
Esta es la razón por la cual muchos autores dicen que la negociación es aproximadamente un 80% preparación y un 20% ejecución. Si la negociación no fue preparada correctamente, durante su ejecución, el negociador comercial recurre como decíamos anteriormente a la improvisación “hacer algo de pronto” y a su intuición, para así sortear los escollos con los que se encuentra por no haber dedicado el tiempo, y la rigurosidad necesaria, para conseguir el objetivo propuesto.
En resumen, cualquiera sea la especie de negociación que se trate, la misma debe ser pensada y planificada, para luego ser ejecutada exitosamente.
Eduardo Frías Silva.
viernes, 13 de noviembre de 2009
Algunas sencillas técnicas para persuadir a la otra parte en una negociación.
Ahora bien, ¿cómo transformar el poder en un mecanismo efectivo de influencia?
Para responder a este interrogante, veamos los puntos fundamentales del Modelo de Comunicación Persuasiva presentado por Roy Lewicki de la Ohio State University.
Según este modelo, existen dos rutas para influir sobre nuestro interlocutor.
Por un lado, la ruta central de comunicación apunta a persuadir a un interlocutor capaz, motivado y dispuesto a procesar, analizar y evaluar nuestro mensaje de manera consciente.
Por el otro lado, la ruta periférica busca conmover al interlocutor apuntando a procesos subconscientes.
La Ruta Central
Para influir en los procesos conscientes de toma de decisiones de nuestro interlocutor, es importante concentrarse en tres aspectos:
1) El contenido del mensaje
Un mensaje persuasivo debe resaltar los puntos atractivos para la otra parte, de manera que ésta comprenda por qué le conviene el acuerdo.
La propuesta se debe de enmarcar hacia los intereses de todas las partes y opciones creativas para satisfacer dichos intereses.
2) La estructura del mensaje
Un mensaje es más persuasivo cuando reúne distintos puntos de vista, en vez de únicamente el propio.
En lo posible, el mensaje debe establecer claramente en qué datos e interpretaciones se basan las conclusiones propias.
El mensaje debe ser lo más claro y sencillo posible y concluir con una síntesis de los puntos fundamentales.
3) El estilo del mensaje
Una buena vía hacia la persuasión consiste en permitir que nuestro interlocutor se sienta participe en la generación de la solución.
El uso de metáforas y un lenguaje colorido ayuda al otro a relacionarse con el mensaje desde un marco que le resulte familiar.
Es necesario acudir activamente a comportamientos y mensajes que superen las expectativas negativas del interlocutor y permitan generar confianza.
La Ruta Periférica
Para conmover a nuestro interlocutor influyendo en procesos subconscientes es importante concentrarse en dos aspectos:
1) Características del transmisor del mensaje
Nuestro interlocutor debe percibirnos como negociadores confiables y creíbles.
Esto puede estimularse aludiendo a indicadores de reputación e integridad como credenciales, referencias e historias de éxito.
Asimismo, debemos lograr que nuestro interlocutor perciba que somos considerados con respecto a sus intereses y que compartimos sus mismos principios.
Esto puede estimularse a través del manejo de símbolos culturales y de estatus (el lenguaje utilizado, la vestimenta, las costumbres, etc.).
2) Características psicológicas
Existen varios principios psicológicos que parecen regular nuestro comportamiento en una negociación y que no tienen nada que ver con el contenido de nuestro mensaje.
Un ejemplo importante es la norma de reciprocidad: cuando una persona nos hace un favor, se espera socialmente que el favor sea devuelto en el futuro.
De ahí que, cuando concedemos cosas de poco valor para nosotros pero muy valiosas para nuestro interlocutor, aumenten las probabilidades de que el mismo esté más susceptible a nuestros pedidos.
Pequeñas concesiones como como dar las gracias, pedir perdón, hacer que el otro se sienta escuchado pueden tener un enorme impacto sobre la otra parte.
En definitiva, a través de ambas rutas, el modelo de Comunicación Persuasiva puede funcionar como puente entre nuestro poder y la decisión de nuestro interlocutor de colaborar con nosotros para lograr un acuerdo de beneficio mutuo.
Ari Sabbagh
Estudiante de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés. Consultor Organizacional en la firma Ingouville & Nelson.
Demonización: cuando el otro se convierte en un diablo en una negociación.
La realidad moldea nuestro pensamiento, y éste a su vez, modifica la realidad, conformando un círculo complejo de interrelaciones en que resulta difícil distinguir causas y efectos.
Lo cierto es que constantemente y casi sin darnos cuenta construimos activamente nuestra interpretación de la realidad mediante un proceso que mezcla datos externos y supuestos propios.
Este fenómeno se manifiesta claramente en períodos de crisis: la situación externa nos condiciona y nos genera miedos, incertidumbre e inseguridad.
Nosotros, por nuestro lado, aportamos a ese panorama condimentos subjetivos, de acuerdo a nuestra personalidad. Algunos experimentan angustia y vulnerabilidad. Otros sienten la adrenalina y la ambición de enfrentar un nuevo desafío.
Al final, nos encontramos con una mezcla de datos y sensaciones (propias y de otros), donde ya no sabemos qué componentes son reales y cuáles no.
El proceso de demonización
Este mismo proceso se manifiesta claramente a la hora de negociar.
En efecto, muchos de los problemas que suceden en las negociaciones del día a día provienen de esta tendencia a reemplazar los datos de la realidad (que se obtienen mediante la comunicación con el otro) con nuestros propios supuestos sobre los intereses e intenciones de la otra parte.
Y esto se agrava por el hecho de que las personas tendemos a cuidar nuestro propio "territorio". Así, nuestros supuestos sobre el otro suelen ser paranoicos: "No me envió el email a tiempo. Seguramente, quiso hacerme quedar mal ante nuestro jefe. Es un oportunista que quiere quedarse con mi puesto".
Entonces, cuando nos imaginamos cómo es nuestro interlocutor, inmediatamente tendemos a asignarle una serie de atributos (por no decir prejuicios) que no tienen más sustento que la mera proyección de nuestros propios miedos e inseguridades.
De allí que frecuentemente veamos al otro como un reflejo materializado de estos sentimientos desagradables, es decir, como una especie de demonio.
Una vez sometidos a este proceso de demonización, comenzamos a distanciarnos cada vez más de la verdadera condición del otro, adentrándonos en esta lógica conservadora de imaginar el peor de los mundos posibles.
Para complicar aún más las cosas, la otra parte suele regirse bajo los mismos supuestos, y también construye una imagen de nosotros como proyecciones de sus propios temores.
Rápidamente, se conforma un círculo dinámico de retroalimentación de la desconfianza en el que la comunicación productiva se vuelve impracticable. Reconstruir la relación se hace cada vez más difícil.
Ahora bien, ¿cómo podemos salir de este círculo tan arraigado en nuestros paradigmas de pensamiento?
La escucha activa
Para evitar el proceso de demonización, especialistas en negociación como Roger Fisher y William Ury, del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard, sugieren trabajar con herramientas de comunicación, con el objetivo de reformular las bases de las relaciones y crear vínculos creativos a largo plazo.
Una herramienta vital en este proceso es lo que se conoce como "escucha activa": aprender a callar nuestros comentarios y voces internas para comprender al otro y transmitirle confianza y atención.
Escuchar activamente no sólo implica comprender al otro. También necesitamos que el otro se sienta comprendido.
Así, este tipo de escucha tiene dos ventajas principales: 1) Nos permite conocer los intereses reales de la otra persona y proponer soluciones relevantes para los intereses de ambos; 2) Luego de haberse sentido escuchado y comprendido, el otro estará listo para escucharnos a nosotros.
Lo primero a tener en cuenta son algunas acciones a evitar. Cuando escuchamos es importante no reaccionar ni contradecir. Esto interrumpe el relato del otro y le impide sentirse comprendido.
En segundo lugar, no debemos intentar resolver el problema antes de tiempo. Esto distrae nuestra atención de la escucha y, en muchos casos, nos hace proponer soluciones subóptimas porque no conocemos el interés de la otra parte. Primero escuchemos activamente. Luego, habrá tiempo de intentar encontrar una solución.
Finalmente, mientras escuchamos, debemos evitar ceder. Escuchar activamente no implica dar la razón al otro. Esto pondría fin a la conversación y no obtendríamos ningún resultado.
Herramientas fundamentales para una escucha efectiva
A continuación, se detallan cuatro herramientas fundamentales para una escucha efectiva:
Actitud corporal: Mientras escuchamos, no realicemos otras tareas (como escribir en la computadora). Para que el otro se sienta comprendido, debemos transmitirle con nuestra mirada y nuestra postura que toda nuestra atención está dedicada a la conversación.
Preguntas amplias: Formulemos preguntas amplias para que el otro profundice en su relato: "Y, ¿qué fue lo que pasó?" "¿Por qué te resultó tan frustrante el proceso?".
Preguntas específicas: Cuando nuestro interlocutor comparta poca información, formulemos algunas preguntas específicas para identificar el tema más importante para él: "¿Lo que te molestó fue que hayamos llegado tarde?"; "De acuerdo a las necesidades de tu empresa, ¿lo más importante es el precio o la calidad?".
Refraseo: Cuando creamos haber entendido al otro, repitamos con sus propias palabras lo que hemos escuchado. Esto nos permitirá verificar si hemos comprendido lo que el otro quiso decir.
Y nuestro interlocutor se sentirá comprendido: "Entiendo que están en pleno proceso de recorte de costos. Entonces, necesitan reducir los precios de los insumos. ¿Es así?".
En definitiva, a la hora de encarar negociaciones, muchas veces nos guiamos con ciertas "máximas del folklore" que pueden expresarse de la siguiente manera: "no lo dejes pensar", "que no empiece a hablar porque te envuelve".
Así, a la hora de negociar, nos esforzamos en sofocar al otro con estrategias y argumentos.
Sin embargo, esto sólo contribuye a reforzar nuestros supuestos, nuestros procesos defensivos y el círculo vicioso de la demonización.
Practicar la escucha activa puede ofrecernos un camino más sano para construir valor en conjunto. Y esto nos permitirá crear relaciones a largo plazo, fuertes y abiertas, basadas en el descubrimiento de intereses mutuos y no en la confrontación ciega de posiciones enfrentadas.
Ari Sabbagh
Magíster de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés y Consultor Organizacional - Ingouville & Nelson
Tomás Donovan
Licenciado en Filosofía, Universidad del Salvador. Coordinador de logística educativa en la firma Ingouville & Nelson.
Comentarios desubicados y gerentes ofendidos, ¿cómo manejar conversaciones difíciles?
El director de marketing apoyó el nuevo folleto promocional sobre el escritorio del gerente de ventas.
"Pero, ¿otra vez el mismo material?", preguntó el de ventas.
"No te preocupes", replicó el director de marketing, "Nosotros sabemos lo que hacemos. Lo sabemos muy bien. Vos preocupate por vender, que no lo venís haciendo bien"
Rápidamente, la conversación escaló en un altercado de insultos y los ejecutivos acabaron culpándose mutuamente por todos los problemas de la empresa.
¿Cómo es posible que dos altos directivos, con títulos de MBA y años de experiencia en la conducción de equipos discutieran tan intensamente por un asunto banal?
Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Heen y Roger Fisher (coautores de Negociación: una orientación para enfrentar conversaciones difíciles), del Proyecto de Negociación (PON) de Harvard, han dedicado considerables horas al estudio de la dinámica de esta clase de "conversaciones difíciles", conversaciones donde el alto nivel de emociones indica que, para los interlocutores, hay mucho más en juego que un asunto banal.
Ahora bien, el primer desafío es el siguiente: ¿enfrentar o evadir la conversación difícil?
La evasión nos ahorra un mal momento en el corto plazo. Sin embargo, a la larga, es probable que agudice el malestar porque deja insatisfechos nuestros intereses y nuestra necesidad de comunicarlos.
Así, una vez tomada la decisión de enfrentar la conversación, es necesario manejarla correctamente a través de la adopción de un marco mental adecuado y una serie de acciones concretas de comunicación orientadas a reconocer las emociones e intereses propios y del otro para salvaguardar la identidad de ambos.
1) El marco mental
Revise los supuestos básicos con los que aborda la conversación.
En lugar de empecinarse en convencer al otro de que está equivocado, mejor intente comprender las distintas versiones sobre los hechos.
En lugar de buscar culpables, concentre sus esfuerzos en identificar de qué forma ambos interlocutores contribuyeron a la generación de la situación actual.
2) La conducta
En medio de una conversación difícil, es natural que uno se esfuerce enormemente por expresar las necesidades propias.
Sin embargo, en la medida en que ambos interlocutores se dediquen a afirmar su propia posición y a proponer soluciones que respondan exclusivamente a sus propios intereses, ninguna parte se sentirá escuchada ni reconocida.
El resultado: enojo, frustración y serios obstáculos al desarrollo de la conversación.
Para evitar el fracaso, los expertos aconsejan actuar proactivamente para disminuir la intensidad de la conversación. Es decir, permitir que el otro se exprese y se sienta escuchado y reconocido.
Para lograrlo, indague en los intereses del otro con preguntas sinceras, verifique que comprendió parafraseando las palabras de la otra parte y finalmente afirme su propio interés y su voluntad de encontrar soluciones que contemplen los intereses de ambos.
Ari Sabbagh
Estudiante de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés. Consultor Organizacional en la firma Ingouville & Nelson
viernes, 9 de octubre de 2009
Kraft, ¿cómo negociar en un conflicto sindical?
El conflicto empresa-sindicato es un clásico que ha tomado cuerpo, una vez más, en la filial argentina de Kraft. Y es un ejemplo de una situación en que las partes caen en ciertas trampas donde todos salen perdiendo. Pero, ¿cuáles son las causas de esta recurrencia? ¿Podemos evitarla?
En la vida real, es difícil estudiar los acontecimientos y obtener información fidedigna de los actores involucrados, dadas las fuertes tensiones que la dominan. En la enseñanza de la negociación, en cambio, podemos desarrollar ejercicios donde se simula la realidad y comparar los resultados de diferentes formas de negociar el mismo caso.
Luego, podemos analizar con calma el aporte de los participantes, qué fue lo que funcionó y qué es lo que convendría hacer diferente.
Años de realizar estos ejercicios nos han permitido extraer ciertas conclusiones para trabajar en la realidad con mayor éxito que si improvisamos. Así, veamos algunas pautas para encarar negociaciones con representantes sindicales.
Competir versus colaborar
La experiencia demuestra que quienes logran comunicarse y establecer reglas de cooperación obtienen mejores resultados que quienes pretenden vencer al otro.
Si bien la mayoría admite que esto pueda ser cierto, muchos luego advierten que, en su situación particular, la cooperación no es posible: "¿Cómo puedo pensar en colaborar con el sindicato que está quemando gomas en la puerta de mi planta?"; "¿Cómo podemos cooperar con la empresa que despidió injustificadamente a decenas de compañeros?"
Y esto nos conduce a dos conceptos que conviene entender: la demonización y el plazo.
La demonización
La demonización es ver al otro como más malo de lo que es y obrar en consecuencia. Cuando demonizamos al otro, lo tratamos mal. Y, desde nuestra visión, este trato está plenamente justificado.
El otro hace lo mismo. Y su creencia se confirma cuando recibe nuestro maltrato. Entonces, responde al ataque. Y esto confirma nuestra visión.
Así, pronto nos encontramos en un círculo vicioso donde "La patronal conspira contra los trabajadores" y "El sindicato quiere destruir a la empresa".
El antídoto es una abundante comunicación. Ser conscientes de que la demonización nos ocurre a todos y hablar con el otro al respecto. Es necesario fijar reglas para la relación y no dejarse llevar por las fantasías de confabulación. Promover la transparencia evitará malos entendidos.
El plazo
Las relaciones de largo plazo brindan mejores resultados. Así, si nos hemos preocupado por dialogar regularmente con los representantes sindicales a lo largo del tiempo, tendremos una base más sólida de confianza para trabajar juntos en la solución del conflicto.
Siempre debemos tener en mente que es más fácil prevenir conflictos que solucionarlos (el bombero que salva al niño del incendio es muy meritorio, pero más lo es el que evita que empiecen los incendios).
Si no hemos podido evitar el conflicto, igualmente debemos cuidar los vínculos. Una relación de años puede destruirse inmediatamente cuando una de las partes traiciona la confianza en pos de un resultado de corto plazo.
Perder más por intentar recuperar lo perdido
Existe un ejercicio que puede arrojar luz sobre la dificultad de ceder y conciliar en un conflicto que ya ha tenido costos para ambos lados, como suelen ser las huelgas.
El ejercicio consiste en rematar un billete de $10 empezando con una oferta de $1. Hay una regla adicional: el que hizo la oferta anterior a la ganadora no se lleva nada pero debe pagar la mitad de lo que se ofrezca.
Bajo estas condiciones, el anteúltimo en ofertar nunca quiere pagar (aunque sólo sea la mitad) por no llevarse nada. Entonces, no acepta que el otro se lleve el billete y sube la apuesta. Esto los lleva a competir y subir el precio para mal de ambos.
En general, sólo se dan cuenta de la situación cuando ambos han superado, con sus ofertas, el valor de lo que están comprando.
Esta dinámica es muy común en los conflictos sindicales. Las partes suelen redoblar la apuesta continuamente, sin advertir que en cada nueva ronda se acumulan nuevas pérdidas para todos.
Así, debemos estar preparados para asumir pérdidas a tiempo para evitar pérdidas mayores. El desafío, en este punto, es encontrar la manera de que esta actitud no siente un precedente de debilidad, invitando a que se repitan los ataques.
La tensión representante/representado
En los conflictos entre empresas y gremios, es muy relevante la tensión entre el representante y el representado.
En efecto, ¿hasta qué punto los negociadores están teniendo en cuenta los intereses de sus representados?
Los adversarios del líder sindical aducirán que está más concentrado en su carrera política que en el beneficio de los trabajadores. Lo mismo podría decirse del representante de la empresa. Y seguramente también de cualquier otro actor que intente mediar en el conflicto, como las autoridades públicas.
Por definición, los intereses de los negociadores nunca son idénticos a los de los representados. Entonces, para lograr un acuerdo, éste debe satisfacer tanto los intereses de ambas partes como de sus representantes.
Pero, ¿sabemos lo que quieren los representantes? ¿Conocemos la relación de cada uno con sus representados?
A la hora de encarar una negociación, es conveniente dibujar un mapa con los intereses de todos los involucrados: los trabajadores, el directorio, los representantes de cada uno, sin omitir a las autoridades públicas que pudieran estar intentando mediar en el conflicto.
Mientras mejor conozcamos el terreno, más probable es que podamos encontrar soluciones que satisfagan a todas las partes.
Comprender y manejar las emociones
Aun cuando seamos conscientes de todo lo anterior, los enfrentamientos suelen despertar nuestro instinto territorial y nuestra razón se ve desplazada por emociones fuertes. Nos ponemos combativos y olvidamos nuestras herramientas para conciliar y colaborar.
Una sola reacción, una sola palabra o hasta un gesto casi imperceptible de rechazo, en un ambiente de extrema demonización, puede ser malinterpretado por la otra parte y descarrilar un principio de acuerdo.
Así, debemos tener en claro qué cosas disparan nuestras emociones y prepararnos para no reaccionar. Si es necesario, cedamos el lugar a alguien que esté más tranquilo o pidamos un receso. En estas negociaciones, que suelen desarrollarse en un marco de máxima tensión, el que se enoja pierde.
En definitiva, la historia nos lega innumerables ejemplos de negociaciones sindicales fallidas, donde caemos en ciertas trampas comunes que llevan a una situación de perder/perder.
Para obtener mejores resultados, establezcamos y alimentemos relaciones con abundante comunicación.
Evitemos la demonización. Borremos las fronteras que diferencian a los empleados de la empresa promoviendo un clima de colaboración. Tomar bandos y ceder ante una retórica beligerante sólo fomentan la violencia, los rumores y los prejuicios.
Francisco Ingouville
Fuente: http://www.materiabiz.com
lunes, 5 de octubre de 2009
¿Cómo mejorar la función de compras?.
Sin embargo, más allá de que el dueño se muestre reacio a dejar esta función en manos de otros, lo cierto es que en muchos casos no la ejecuta correctamente (o al menos hay mucho por mejorar).
Un problema habitual en la PyME es que habitualmente el comprador manifiesta un comportamiento más parecido al de un consumidor que al de un comprador institucional. Y esto trae como consecuencia una merma importante en la productividad y en la competitividad.
En efecto, ¿cuántas veces se descarta una compra porque "el vendedor no me agrada"? ¿Cuántas veces se elige un proveedor sencillamente por "la buena relación que tenemos con su vendedor"?
No obstante, existen diversos métodos y herramientas para comprar mejor. Veamos algunas pautas sugeridas en la práctica cotidiana de la asesoría a pequeñas y medianas empresas:
Tomar conciencia de la importancia de la función de compras: Se dice que la verdadera ganancia no viene de las ventas sino de las compras. Así, es importante asignar los tiempos que sean necesarios a esta tarea, teniendo en cuenta que se trata de una actividad estratégica de la empresa.
Diversificar: Es buena práctica ampliar la cantidad de proveedores a un mínimo de 3 por cada rubro importante, manteniendo la relación comercial (aunque sea mínima) con todos ellos. Es fundamental no caer en el error de concentrar todas las compras en un solo proveedor. Si eso ocurre, nos encontraremos en una posición muy desfavorable a la hora de negociar.
Hacer competir a los proveedores: Implementar un sistema de "concurso de precios", comparando al menos dos ofertas similares de otros proveedores antes de cerrar una operación.
Dejar de lado las apreciaciones personales: Es importante concentrarse en lo que le conviene a la empresa en cada operación, independientemente de cuestiones afectivas respecto del vendedor o del proveedor. También es crítico no decidir en el momento. Debemos tomarnos el tiempo necesario para que las emociones se dispersen y podamos juzgar si la compra es realmente lo mejor para la empresa.
Exigir siempre una nota de pedido: Allí deben constar todas las condiciones acordadas (artículo, características, precio, forma y plazo de pago, plazo de entrega, quién pagará el flete, datos del vendedor y del comprador, fecha y observaciones si fuera necesario). Cuando compran, las grandes empresas tienen sus propios formularios y hacen que el vendedor firme el original. Esta es una práctica que conviene implementar en cualquier organización.
Registrar adecuadamente a los proveedores: Confeccionar una ficha por cada proveedor que contenga datos básicos como nombre de la empresa, CUIT, comprobante del mismo, teléfonos, fax, email, nombre y teléfono del vendedor, y un espacio para las condiciones habituales que se manejan con ese proveedor.
Mantener registros de todas las operaciones: Para poder cotizar rápida y fácilmente, es deseable tener notas de pedidos, listas de precios y datos del proveedor.
Controlar minuciosamente las entregas: Verificar que lo ingresado coincida con lo pactado a través de un control físico (conteo de los bienes, verificación de la calidad, y que las cantidades coincidan con lo facturado), y administrativo (de las facturas con la nota de pedido y las listas de precios).
Controlar el stock: Es importante contar con información actualizada de las existencias. Se deben asignar cantidades mínimas y máximas para cada artículo. Cuando el stock de un producto baja del mínimo asignado, se corre el riesgo de faltantes. Cuando se excede el máximo, por el contrario, pueden sufrirse pérdidas por improductividad.
Analizar permanentemente el mercado proveedor: Debemos estar abiertos a la posibilidad de nuevos proveedores que reemplacen a los anteriores.
Equilibrio en la relación: No debemos perder de vista que estamos haciendo negocios, y no amigos o enemigos. Entonces, es necesario mantener un equilibrio en la relación con el vendedor y con proveedor, a partir de cierta distancia y a la vez mucha amabilidad y cordialidad en un marco de respeto absoluto de ambas partes.
Si se logra una política y un método de compras adecuado, la empresa ganará más dinero. Y, más importante, crecerá en su competitividad, única garantía de sobrevivencia y éxito a largo plazo.
Néstor Setzes
SICFIE, Asesoramiento y Control PyME
miércoles, 9 de septiembre de 2009
Consejos para pedir aumentos de sueldo.
Todos necesitamos un aumento de sueldo de vez en cuando, algunos lo logran naturalmente por estar con algún convenio que los prevee y otros necesitamos ir a buscarlos y negociar ese aumento con nuestros jefes… y acá fallan más que los que triunfan.
Para eso hay que saber que nuestro sueldo está atado naturalmente a nuestro cargo y a nuestras responsabilidades dentro de la organización. Por eso debemos analizar nuestro trabajo y nuestro sueldo actual minuciosamente, ver de que forma ha cambiado, mejorado, crecido, o evolucionado, si se han ampliado las responsabilidades que tenemos, formal e informalmente, o si nuestras actividades diarias han mejorado la productividad de la empresa o reducido los tiempos o costos de algunos procesos.
Algo que mucho no saben es que si no se ha recibido un aumento de sueldo en mucho tiempo es porque nadie pudo justificarlo adecuadamente y que esa posición no la merece. Si tú piensas que lo mereces, debes ir a pedirlo. hay un viejo chiste que dice que “si no se ricibió aumento en los últimos cinco años, se está al borde del despido!”
Otro de los motivos del pedido de aumento puede estar justificado por una propuesta laboral externa, por lo que habrá que demostrar lo útil que somos para la organización y por que motivo deben retenernos, satisfaciendo nuestros requerimientos y valorando nuestro aporte.
También debemos saber, con cierta precisión, cuánto están ganando otros empleados, de nuestra empresa o de otras, que hacen lo mismo o que tiene responsabilidades similares.
Luego de eso hay que planificar el pedido y buscar la oportunidad para lograr tener el mayor efecto posible, con las mejores armas posibles. Todo dentro de un marco de profesionalismo y siendo muy responsable y coherente en el pedido, porque un mejor sueldo implicará también mayores responsabilidades, mayores exigencias de parte de los mandos superiores de la empresa (Algunos no piden aumento para evitar esto último) e implicará un mayor compromiso con el jefe y los compañeros.
Para eso voy a resumir unos consejos útiles que hay que tener en cuenta al momento de hacer el pedido formal, recuerda que una petición de aumento de sueldo es como un acto comercial: evalúas lo que el comprador necesita y presentas el producto, tú mismo, presentando lo que es más importante para el cliente, pues si el producto es bueno y el precio es justo, se compra. Veamos algunos tips:
- Solicita la reunión formalmente: Infórmale a tu jefe del motivo de la reunión, tú has venido para hablar del aumento de sueldo, no dejes que se hable de otro tema. Si la reunión se dispersa, díselo educadamente y entenderá. Si es imposible en ese momento, por cuestiones ajenas a ambos, pide otra reunión.
- Realismo con Altura: Aspiraciones y resultados están de la mano en este tipo de negociaciones, aspira alto pero sé muy realista. Prudencia en la solicutud hará que tenga un mayor éxito, busca un escalón más que el que quieres, para ceder dentro de la negociación.
- Deja lo personal de lado: Los aumentos de sueldo debe estar siempre ligados al resultado de un trabajo bien hecho y no a motivos personales o temporales. Es un gravísimo error pedir un aumento sólo por las deudas o hipotecas que hay que encarar, lo más acertado es centrarse en los logros estrictamente profesionales y así se obtienen los mejores resultados.
- Saber con lo que se cuenta: Es importante tener preparado para la reunión todos los elementos que demuestren que has realizado un gran aporte a la empresa. Desde proyectos realizados a resultados alcanzados, todo es vital para demostrar tu utilidad y por que motivo la empresa te debe retener.
- Cuanto pedir: Tu solicitud de aumento debe tener en cuenta que puedes obtener otros beneficios además del sueldo, como bonos anuales, mayores responsabilidades, tickets de almuerzo, mejor medicina prepaga, mayores vacaciones o cierta flexibilidad horaria. Todo lo que combinemos será mejor que sólo ajustarse a un X% de aumento en el dinero percibido.
- Convincente, enfático, pero del mismo lado: Algunas veces hay que saber que nuestro jefe puede no saber cuál será su beneficio si nos aumenta el sueldo, demostrémosle cuáles serán esos beneficios en su desarrollo profesional y de equipo. Piensa argumentos medibles y ponte del mismo lado de la empresa para demostrarle que saldrá beneficiada si te pagan más.
- No grites ni te exasperes: Evita el ultimátum, las amenazas, conductas coercitivas, quites de colaboración o actitudes de baja monta, todo eso jugará en contra. No juegues con extorsiones.
- No te desanimes si hay un NO: Si el aumento no es posible en este momento y se te argumenta algo válido, no te lo tomes como algo personal. Sabes bien que en un futuro cercano se tomará en cuenta tu petición con mayor importancia. También puedes planificar un aumento a plazos, con acuerdo semestrale so anuales. Demuestra que a pesar de una primera respuesta negativa tu actitud ante el trabajo no cambiará.
martes, 25 de agosto de 2009
Un poco de Management. Reglas de Bill Swanson.
No se trata de un libro de gerencia más. De hecho, no está disponible para la venta. Inicialmente se imprimieron varios miles de copias, que fueron distribuidos entre grandes gerentes y pensadores, incluídos Warren Buffett, Jim Collins y Daniel Goleman. Muchos de ellos a su vez lo comentaron (favorablemente) y lo distribuyeron entre sus conocidos.
El libro incluye 25 reglas escritas en forma muy sencilla, que traducimos a continuación:
- Aprenda a decir “No se”. Si lo usa adecuadamente, lo hará con frecuencia.
- Es más fácil meterse en algo de lo que es salirse de ello.
- Si usted no es criticado, puede no estar haciendo mucho.
- Busque aquello que falta. Muchos saben cómo mejorar lo que hay, pero pocos pueden ver lo que no está.
- Regla del “Viewgraph”: cuando algo aparece en el viewgraph (especie de transparencia proyectada), asuma que todo el mundo sabe al respecto, y trátelo acordemente.
- Trabaje para un jefe con el cual esté cómodo diciendo las cosas como son. Recuerde que no es posible escoger a los familiares, pero si se puede escoger al jefe.
- Constantemente revise los acontecimientos para asegurarse que los beneficios reales sean los que debían ser. Evite la Ley de Newton.
- Por muy sencillas o triviales que puedan parecerle las tareas que le han asignado tempranamente, ponga su mejor esfuerzo.
- Persistencia o tenacidad es la disposición para perserverar a pesar de las dificultades, desánimos o indiferencia. No sea conocido como un buen “comenzador” pero un mal “terminador”.
- Cuando esté terminando un proyecto, no espere por los demás; vaya tras ellos, y asegúrese que se complete.
- Confirme sus instrucciones y los compromisos de terceros por escrito. ¡No asuma que se hará!
- No sea tímido; díga las cosas. Exprésese, y promueva sus ideas.
- La práctica demuestra que aquellos que hablan con más propiedad y en forma más confiada, con frecuencia se les asigna la tarea de llevarlo a cabo.
- Procure se breve y claro en sus reportes orales y escritos.
- Tenga extremo cuidado con la exactitud de sus afirmaciones.
- No olvide el hecho de que trabaja para un jefe:
- Manténgalo informado. ¡Evite sorpresas!
- Lo que sea que quiera el jefe, es primera prioridad.
- Manténgalo informado. ¡Evite sorpresas!
- Las promesas, horarios y estimaciones son instrumentos importantes en un negocio bien ordenado:
- Usted debe hacer promesas. No dependa de la frase usada con frecuencia “no puedo estimar porque depende de muchos factores inciertos”.
- Usted debe hacer promesas. No dependa de la frase usada con frecuencia “no puedo estimar porque depende de muchos factores inciertos”.
- Nunca dirija una queja a lo más alto. Enviar copia del e-mail al jefe de una persona es una ofensa seria.
- Cuando trate con personas externas a la empresa, recuerde que usted representa a la empresa. Tenga cuidado con los compromisos que establece.
- Cultive el hábito de “resumir” las cosas a términos más simples. Un “argumento de elevador” es la mejor forma.
- No se sobre-excite en las emergencias de ingeniería. Mantenga los pies en el piso.
- Cultive el hábito de tomar decisiones rápidas y decisivas.
- Cuando tome decisiones, las ventajas son mucho más fáciles de manejar que las desventajas. Su jefe quiere conocer las desventajas también.
- Nunca pierda su sentido del humor.
- Diviértase en lo que hace. Se reflejará en su trabajo. A nadie le gusta un gruñón, excepto a otro gruñón.
Recientemente, un artículo de portada en la revista Business 2.0, El Manual Secreto del CEO, lo difundió mucho más allá de lo que su autor intentaba. En el se incluyen comentarios del autor, que aprovecha para agregar unas reglas nuevas:
- No se puede pulir un tenis (zapato de goma).
- Uno recuerda 1/3 de lo que lee, ½ de lo que le gente le dice, pero 100% de lo que siente.
- Trate al nombre de su empresa como si fuera el suyo.
- Cuando tenga que tomar una decisión, intente verla como si estuviera en un nivel superior de la organización. Su perspectiva cambiará de inmediato.
- Una persona que le trata bien, pero es ruda con un mesonero, no es una buena persona.
- Cuando enfrente asuntos o problemas que se prolongan, hágalos aterrizar de inmediato.
Tal ha sido el revuelo causado por Swanson y su pequeño manual que la empresa Raytheon ahora lo ofrece en forma gratuita a quien lo solicite en su página web (envío sólo en Estados Unidos).
jueves, 20 de agosto de 2009
Negociadores poco éticos y cómo protegerse contra ellos.
No tiene sentido enojarse con las personas que nos hacen ese tipo de jugadas. Los negociadores eficaces se centran en los problemas y ven la negociación como un juego. Hay que considerar que, a menos que nuestra contraparte sea la mismísima Madre Teresa, estará interesado en obtener para sí el mejor acuerdo posible. Es por ello que usted deberá estar suficientemente entrenado para sortear los obstáculos que aparezcan.
El señuelo.
El otro lado puede utilizar el señuelo para llevar su atención lejos de lo que es el verdadero problema en la negociación.
Hace varios años, una asociación me contrató para hacer un seminario en la John Portman Hotel Peachtree en Atlanta. Eso es en el hotel Westin, un fabuloso lugar.
Mientras caminaba en el hotel me preguntaba lo que podría hacer para proporcionar un ejemplo para las personas en el seminario el día siguiente, para mostrar la eficacia de poder de negociación. Una habitación había sido previamente reservada para mí, y decidí ver lo que podría negociar sobre el precio de la habitación. Las habitaciones en el Peachtree normalmentecuestan $ 135. Ellos me habían dado una muy buena tasa de $ 75. Sin embargo, decidido a ver lo que podría hacer en 10 minutos me dije que tenía que reducir el precio de la habitación a 37,50 dólares.
Utilicé la gambeta del señuelo con ellos. Me dijeron que sólo tenían una habitación doble de tamaño para mí. Si ellos hubieran dicho que sólo había una habitación de tamaño completo, yo hubiera pedido una habitación doble. No importaba, entonces "La asociación me contrató esta habitación con un mes de anticipación. No voy a aceptar una habitación doble de tamaño. "El gerente explicó que tienen 1074 habitaciones en el hotel. Los huéspedes ya tenían ocupadas 1064, por lo que sólo había 10 disponibles, y que tendría que conformarme con una habitación doble de tamaño.
Le dije: "Bueno, dada la situación yo podría estar dispuesto a conformarse con una habitación doble en tamaño, pero si lo hago por ti, ¿qué vas a hacer para mí?" Pensé que quizás podría ofrecer un desayuno gratuito, o algo así. Sin embargo, para mi asombro dijo: "Podríamos ser capaces de ajustar el precio de la habitación un poco. ¿Qué tal la mitad de suprecio para ti?"
Le dije: "Eso estaría muy bien." Entonces, como me dieron la clave de la habitación, el gerente dijo: "Permítanme que compruebe algo en un momento. Es posible que podamos hacer algo más por usted." Hizo una llamada telefónica y descubrió que tenía una habitaciónde tamaño queen disponible. Mantenimiento acababa la redecoración, y no estaba seguro si habían publicado todavía. Así que terminé recibiendo una habitación tamaño queen de $ 135 por sólo $ 37,50.
El señuelo utilizado fue que sólo había habitaciones de tamaño pequeño. Que no era el verdadero problema en absoluto, por supuesto, lo que yo buscaba era lograr una reducción de la tarifa de la habitación. El tamaño de la cama, llevó la atención lejos de la verdadera cuestión.
Tenga cuidado con las personas que llevan la atracción fuera del verdadero problema utilizando un señuelo. Digamos que usted vende herramientas personalizadas y su cliente insiste en acelerar el envío. Manténgase enfocado en aislar la protesta. "¿Es la única cosa que le molesta?" Luego vaya a la autoridad superior: "Vamos a conseguir algo por escrito, y voy a tener a mi gente para ver qué puedo hacer por usted con respecto al envío." Luego devuelva la pelota a su contrincante: "Podemos ser capaces de acelerar el envío, pero va a aumentar un poco los costos no recurrentes de ingeniería."
La Red Herring.
La jugada de Red Herring representa un giro adicional a la del señuelo. Con el señuelo, la otra persona plantea un falso problema para obtener concesiones en un problema real. Con la Red Herring, la otra persona hace una falsa demanda que va a retirar posteriormente, pero sólo a cambio de una concesión de su parte.
El ejemplo clásico de su utilización se puede ver en la guerra de Corea con las conversaciones de armisticio. Muy pronto en las conversaciones las partes convinieron en que cada parte esté representada en la mesa por funcionarios de tres países neutrales, junto con sus propios negociadores. La parte de Corea del Sur, seleccionó Noruega, Suecia, Suiza y neutrales como sus tres negociadores. Los norcoreanos eligieron Polonia y Checoslovaquia, pero no terminaban de elegir una tercera parte. Sugirieron que iniciar las conversaciones, y que identificarían más tarde un tercer país.
Cuando llegó el momento una vez que se hubo fijado el escenario, se anunció su selección para el tercer país: la Unión Soviética. La protesta internacional fue unánime: "La Unión Soviética? Espera un minuto. La Unión Soviética no es un país neutral."
Los norcoreanos respondieron diciendo que los soviéticos no estaban directamente involucrados en el conflicto, y no había ninguna razón para que pueda considerarse sesgada.
Se libró la batalla durante bastante tiempo, hasta que la situación se convirtió en absurda. Los norcoreanos seguían insistiendo en que no podían entender que la protesta fuera por la utilización de la Unión Soviética como un tercero neutral. Las negociaciones se habían estancado.
Los norcoreanos anunciaron que abandonaban su insistencia en que los soviéticos en la mesa de negociaciones, pero que esperaban una concesión recíproca.
Ambas partes habían acordado anteriormente que durante las negociaciones, ninguna de las partes reconstruiría sus pistas de aterrizaje. Los norcoreanos se dieron cuenta luego que esto les representaba una grave desventaja, ya que corea del sur podía volar aviones fuera de portaaviones, pero ellos necesitaban sus pistas. Así que los norcoreanos decidieron que era hora de utilizar la gambeta Red Herring.
Cuando la otra persona está creando una falsa cuestión que negociará más tarde, mantenga sus ojos sobre la verdadera negociación.
Roger Dawson
Fuente: http://www.salesresources.com/articles/article.cfm?ID=46
La etiqueta del e-mail como herramienta de negociación.
La redacción de mails de negocios implica el cumplimiento de algunas normas básicas.
1.- Ser conciso.
2.- Atender y responder a cada una de las preguntas que vienen en el mensaje original.
3.- Cuidar la ortografía y las reglas gramaticales y de puntuación.
4.- No usar mayúsculas sostenidas.
5.- Escribir en texto simple o puro y no en HTML.
6.- Evitar los fondos u otros elementos “decorativos” innecesarios que le quitan formalidad al mensaje.
7.- Escribir un saludo o bienvenida.
8.- Incluir toda la serie de mensajes cuando se intercambia un mismo mail varias veces a manera de conversación.
9.- Evitar las “frases motivacionales” que distren al lector del propósito principal del mensaje.
10.- Aplicar debajo de la firma todos los datos necesarios para ser identificado por el receptor.
11.- Revisar el mail antes de enviarlo.
Fuente: http://ar.hsmglobal.com
miércoles, 5 de agosto de 2009
El Poder de un NO Positivo
Hace veintisiete años, con Roger Fisher escribimos un libro titulado Getting to Yes, centrado en cómo llegar a un acuerdo que beneficie a las partes involucradas en una negociación. Creo que llegó a ser un best-seller internacional porque le recuerda a la gente los principios del sentido común, que seguramente conocen pero a menudo olvidan aplicar.
Sin embargo, con el transcurso de los años me di cuenta de que “llegar al sí” no sólo es la mitad de la ecuación, sino además la mitad más sencilla. Tal como dijera uno de mis clientes, presidente de su compañía: “Mi gente sabe cómo llegar al sí; ése no es el problema.
Lo que les resulta difícil es decir No”. O, como señalara el ex primer ministro británico Tony Blair: “El arte del liderazgo no es decir Sí, sino decir No”.
En realidad, poco después de la publicación de Getting to Yes apareció una caricatura en el Boston Globe. Un hombre vestido de traje y corbata le pedía a un librero que le recomendara un buen libro sobre negociación.
“Éste es muy popular”, le dijo el librero mientras le entregaba una copia de Getting to Yes. “Un Sí no era lo que tenía en mente”, respondió el cliente.
Una conversación con el conocido inversor Warren Buffet fortaleció en mí la importancia del No. “No entiendo todo esto del Sí —me dijo—. En mi rubro de negocios, la palabra más importante es No. Estoy todo el día mirando las propuestas de inversión, y digo No, No, No, No, hasta que encuentro exactamente lo que estoy buscando. Y entonces digo Sí. Todo lo que tuve que hacer fue decir Sí unas pocas veces en mi vida, y con eso hice una fortuna.” El No es la clave para definir su enfoque estratégico y, por consiguiente, todo Sí importante puede requerir miles de No.
Con el tiempo entendí que el principal obstáculo para llegar al Sí es aprender a decir No de la manera adecuada. A menudo nos resulta difícil decir No cuando queremos hacerlo, y sabemos que deberíamos. O lo decimos, pero de una manera que frena el acuerdo y destruye las relaciones. Cedemos a las exigencias inapropiadas, a la injusticia y hasta al abuso, o nos embarcamos en una lucha destructiva en la que todos perdemos.
Para salir de esta trampa, debemos adoptar lo que llamo un “No positivo”. A diferencia del No tradicional, que empieza con No y termina con No, el No positivo empieza con Sí y termina con Sí.
Decir No de manera positiva significa, primero, decirnos Sí a nosotros mismos, y a nuestros valores más profundos. Cuando John, ejecutivo de una empresa familiar al que conozco, tuvo que decirle No a la exigencia de su padre (y jefe) de que se ocupara del negocio durante el feriado de Navidad por enésimo año consecutivo, recurrió a un Sí más profundo a su familia y al respeto por su persona. Le dijo a su padre: “Mi familia me necesita y me propongo pasar con ellos las vacaciones de Navidad”.
A continuación, John fijó un límite claro, en un tono respetuoso: “No voy a trabajar en esta Navidad”. Sin embargo, no terminó con ese No sino con una propuesta positiva. Le explicó a su padre cómo organizaría el trabajo en la oficina para que se hiciera todo lo que debía hacerse, mientras él destinaba el tiempo que necesitaba a su familia.
Conclusión: el No positivo es una secuencia Sí-No-Sí. El primer Sí expresa las necesidades y los valores de la persona, el No consolida su poder, y el segundo Sí afianza su relación. La clave está en el respeto, tanto a nosotros mismos como al otro.
El No positivo representa un matrimonio entre las dos palabras esenciales del idioma: Sí y No. El problema actual es que divorciamos a nuestros Sí de nuestros No. Sí sin No es contemporizar, mientras que No sin Sí es declarar la guerra.
El Sí sin el No destruye nuestra satisfacción personal, y el No sin el Sí destruye nuestra relación con los demás.
Los necesitamos a ambos, y juntos. Porque Sí es la palabra clave de la comunidad, y No es la palabra clave de la individualidad. Sí es la palabra clave de la conexión, y No es la palabra clave de la protección. Sí es la palabra clave de la paz, y No es la palabra clave de la justicia. El arte máximo consiste en aprender a integrarlas, a unirlas en matrimonio. Éste es el secreto para defender lo que sentimos y lo que necesitamos, sin destruir acuerdos importantes ni relaciones valiosas.
La manera en que decimos No puede, en ocasiones, parecer muy poca cosa; pero, con el tiempo, hace una enorme diferencia en nuestras vidas, en la vida de quienes nos rodean y en el mundo en general.
Al decir No cuando corresponde, nos estamos haciendo un regalo. Estamos protegiendo a alguien o algo que valoramos mucho. Estamos creando tiempo y espacio para algo que deseamos. Estamos cambiando la situación para mejor, y preservando a nuestros amigos, colegas y clientes.En síntesis, estamos siendo auténticos con nosotros mismos. Mediante la práctica sencilla y diaria del No positivo estamos colaborando con nuestra calidad de vida, nuestro éxito en el trabajo y nuestra felicidad en el hogar. Es un regalo que nos debemos.
Pero decir No también puede ser un regalo para el otro. “Dime que sí, dime que no, pero dímelo ahora”, es un refrán muy conocido. El otro suele preferir una respuesta clara, aunque sea un No, en lugar de la indecisión.
Un No le permite avanzar y tomar sus propias decisiones.
Lo cierto es que un No positivo puede unirnos más al otro, en una relación más auténtica. Pero si no le decimos la verdad, aunque sea un No, tomará distancia porque siempre habrá algo importante que permanecerá silenciado entre nosotros.
Decir que No es un regalo para nosotros, para el otro y hasta para el todo más grande. Imaginemos, por un momento, un mundo en el que los No positivos fueran la norma y no la excepción:
■ En el hogar, los padres que ejercitan No respetuosos con sus hijos verían luchas mucho menos destructivas, y los hijos serían menos malcriados y más felices, como suelen ser los niños cuando crecen con límites firmes y respetuosos. Quienes mantienen relaciones conflictivas descubrirían que su matrimonio y sus amistades tienen mayores posibilidades de éxito.
■ En el trabajo, los ejecutivos que saben decir No harían una mejor tarea a la hora de mantener a sus organizaciones estratégicamente focalizadas. Los responsables de los departamentos de finanzas, legales, información y recursos humanos, que habitualmente tienen que decir No a sus clientes internos, harían un aporte más efectivo a los objetivos estratégicos de la organización. Los vendedores, que saben cuándo y cómo decirles No a sus clientes, se sentirían respaldados cuando lo hacen. Y todos tendrían más autoridad para encontrar el punto de equilibrio entre el trabajo y la vida personal.
■ En el mundo en general, si los líderes y las naciones supieran decir No de manera positiva, la gente defendería lo que es correcto para llegar a soluciones constructivas. El resultado sería más conflicto, sin duda, pero habría menos guerras y más justicia.
■ Por fin, la Naturaleza sería la primera beneficiaria, porque todos sabríamos decir No a los excesos que amenazan el medio ambiente, del que dependemos nosotros y las futuras generaciones. La vida, en síntesis, sería mucho más feliz, sana y sensata.
No cabe duda de que para pronunciar un No positivo hace falta coraje, visión, empatía, fortaleza, paciencia y persistencia. Para cambiar los viejos patrones hace falta práctica. Afortunadamente, cada uno de nosotros tiene muchas oportunidades para practicar cómo decir No todos los días. Tómenlo como un ejercicio. Están desarrollando el músculo del No positivo. Con ejercicio diario, ese músculo será cada vez más fuerte. Con práctica y reflexión, cualquiera puede mejorar mucho en el arte de decir No. Les deseo el éxito que sólo llega cuando somos auténticos con nosotros mismos y respetuosos de los demás.
Por William Ury
lunes, 20 de julio de 2009
Seis habilidades esenciales para resolver conflictos efectivamente.
1) Cree y mantenga un vínculo, incluso con su “adversario”. Para ello no es necesario que ese individuo nos agrade; lo único que hace falta es un objetivo en común. Trate a la persona como a un amigo, y base la relación en el respeto mutuo y la cooperación. Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.
2) Entable un diálogo y negocie. Es importante no apartar la conversación del tema en cuestión, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta común. La etapa siguiente es la negociación, en la que además de dialogar se “regatea”. El diálogo y la negociación producen transacciones genuinas y productivas para ambas partes. Necesitamos usar energía del cuerpo, emociones, intelecto y espíritu.
3) Ponga el pescado sobre la mesa. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores exponen su sangriento botín para limpiarlo en conjunto. Hacen la dura tarea y son recompensados con una rica cena al final del día. Si usted deja un pescado “bajo lamesa”, empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, una vez que planteael problema, puede empezar a aclarar el enredo. Sea directo pero respetuoso, y hable en el momento oportuno.
4) Comprenda la causa del conflicto. Entre las raíces de una discrepancia se cuentan las diferencias en materia de objetivos, intereses o valores. Es crucial determinar si un conflicto guarda relación con intereses o necesidades. Los intereses son más transitorios y superficiales, como la posesión de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son más básicas y difíciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecer a intereses, cuando en realidad son producto de necesidades. Alguien que no ha sido promovido puede parecer triste por la falta del dinero extra, cuando en verdad el dolor está en la pérdida de respeto o una falta de identidad.
5) Aplique la ley de la reciprocidad. En general, lo que uno da es lo que recibe. Los seres humanos tienen instaurado un padrón de reciprocidad. Una técnica poderosa para dominar en cualquier tipo de disputa es enfatizar con los sentimientos y el punto de vista del otro individuo controlando lo que expresamos – tanto verbalmente como no-verbalmente. Una vez que hayas hecho esta concesión, seguramente el otro hará lo mismo.
6) Construya una relación positiva. Una vez establecido un vínculo, nutra la relación y siga tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la razón y la emoción, porque emociones como el miedo, el enojo, la frustración pueden desbaratar acciones bien planeadas. Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no. Cuanto más efectiva sea la manera en que comunique sus diferencias y los puntos de concordancia, mejor comprenderá las preocupaciones del otro, y así mejorará sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Como demuestran los procesos de negociación para liberar rehenes, es más productivo persuadir que coaccionar.
Fuente: http://ar.hsmglobal.com
miércoles, 10 de junio de 2009
Los consejos de Donald Trump.
1. Conocer aquello sobre lo que se está negociandoEs esencial que el negociante esté informado sobre todos los aspectos sujetos a la negociación para evitar que la contraparte tome ventaja sobre algo ignorado.
2. La negociación es dinámica. Hay cientos de técnicas de negociación, pero lo que sirvió en una negociación anterior, puede que no sirva mañana, y, ciertamente, una misma técnica no servirá siempre. Las personas deben adaptar y cambiar las técnicas de negociación tanto como negociaciones existan.
3. Tener confianza. Si la contraparte puede presentir su debilidad, negociará de una manera más inflexible. Hay que tener confianza en uno mismo y proyectarla.
4. Flexibilidad. Hay que ser capaz de adaptarse a todas las negociaciones sin asumir soluciones rígidas de antemano, hay que guardar el ego y salir con mente abierta.
5. Preguntar siempre. Abrir la negociación preguntando por lo que quiere. Si no pregunta por un aumento de sueldo jamás podrá negociarlo, si no pregunta por una reducción de precios a sus proveedores jamás podrá obtener descuentos. Puede ser que la mayoría de veces la respuesta sea negativa, pero si no explica lo que quiere jamás podrá obtenerlo.
6. Dejar la emociones de lado y saber cuando terminar una negociación. Jamás debe negociar con las emociones, debe controlarse y buscar la solución más objetiva posible. Debe saber además que no todas las negociaciones serán exitosas. Dar por terminada una negociación en el momento preciso podría salvarlo. Muchas veces, los mejores negocios surgen de esas negociaciones frustradas.
Fuente: Intermanagers.com
jueves, 28 de mayo de 2009
Tácticas de negociación para la compra de un vehículo.
Comienza con una investigación sólida.
La preparación previa es crucial en cualquier negociación y recolectar tanta información como puedas antes de sentarte a la mesa es la mejor forma de nivelar chances. "Un vendedor de autos no tiene más poder, tiene más pericia" dice David Lax, Director general de Lax Sebenius una firma de asesoría en negociación y coautor de "3-D Negotiation". "Lo que puedes hacer es consultar Consumer Reports o ir a Internet y sabrás cuánto pagan los concesionarios, cuáles son sus reales costos". Lax, quien enseñó en el primer curso de negociación en la Escuela de Negocios de Harvard señala que la pericia es solo un término más de la ecuación general. A medida que obtienes información sensible, la de tu oponente se transforma en información compartida y el campo de juego se nivela.
Enfrentar a dos competidores entre sí es una buena manera de obtener el precio deseado si es que buscas un auto nuevo, especialmente en un mercado deprimido como el actual.
Planifica tu estrategia.
Este paso es un avance más preciso sobre la investigación general de mercado que ya has realizado. En lugar de ver al concesionario como un oponente monolítico, Lax sugiere desglosar el negocio completo en sus partes componentes, desde el vendedor que quiere ganar su comisión, pasando por el concesionario que desea mover su inventario, hasta llegar al fabricante que cavila entre cerrar plantas en un mercado a la baja o dar incentivos a los concesionarios para vender a pérdida. Puede que negociando sientas la punta de sus lanzas, pero saber la condición del ejército que tienes enfrente te permitirá explotar sus mayores debilidades. Esto puede requerir algunas estratagemas básicas, por ejemplo, hacer tu consulta a fin de mes cuando quienes dependen de la venta están ansiosos por cumplir su cuota u otras más sofisticadas, como determinar qué concesionarias están en directa competencia entre sí y quizás acepten vender más bajo para perjudicar a la otra.
Asegúrate contar, al sentarte a negociar, con la lista de características que sí o sí debe tener tu vehículo. Paga solo por lo que necesitas, el resto es un bonus extra.
Define prioridades por adelantado.
Ir a la batalla sin definir previamente cuáles son las precisas condiciones de tu victoria —su derrota— es una invitación al caos. Todavía hay potenciales compradores que entran a una concesionaria “como Pedro por su casa” consultando para ser impresionados. "A la gente que es reactiva, la mayoría, no le va tan bien como a los que preparan la táctica para la batalla”, dice Lax. "Para hacerlo, debes reconocer tus propios intereses, tus preocupaciones". Tener claro un conjunto de prioridades predefinidas (es decir, las características que el auto que compres debe tener) te permitirá desviar la trayectoria del techo eléctrico disparado por tu enemigo mientras mantienes la mira puesta en los componentes y el equipamiento que de ningún modo puedes resignar. Cuánto más te afirmes en tus prioridades, más posible será que vuelen las esquirlas del regateo. A Lax, haber encontrado un concesionario dispuesto a ir a buscar su auto para realizarle mantenimiento le pareció más importante que seguir regateando el precio. "Siempre debes intentar crear valor, para ambas partes" dice. "En este caso, mi tiempo es más valioso que el del vendedor. Si él está dispuesto a venir a buscarlo con tal de obtener una mejor comisión, yo estoy dispuesto a pagar más”. Si el precio no es tema excluyente y puedes definir qué vale más para ti y para el vendedor, ambos podrán sentirse ganadores.
Puede parecer ridículo, pero practicar los temas a discutir te beneficiará a ti y a tu cuenta bancaria.
Ensaya un simulacro de ofensiva.
Con el vehículo y la concesionaria bien seleccionados y habiendo asignado tus prioridades, la experta en lenguaje corporal y asesora en negociación Patti Wood sugiere hacer algo un poco tonto: ya en camino a la negociación, expone tus términos en voz alta, a ti mismo o a quien tengas al lado. "Hazlo hasta sentirte confiado en expresar lo que deseas", dice Wood. "Si durante la conversación no te muestras confiado, tu voz te traicionará". Una voz declinante anuncia un precio que es oferta final y no la decisión de seguir luchando. Pero si el tono de voz es ascendente, el vendedor sabrá que su contendiente sigue firme. Queda un signo de interrogación en el aire”, explica Wood.
Estrechar la mano con firmeza transmite que quieres hacer negocio.
Estrecha la mano primero.
De acuerdo con Wood, no es conveniente impresionar de entrada como delicado o sensible. Los investigadores descubrieron que al momento de entablar una relación, el inmediato contacto físico de un apretón de manos tiene el mismo efecto que tres horas de interacción frente a frente. Como cualquier negociación, amistosa o no, es una lucha de poder y es importante establecer tu predominio. "Espera hasta hallarte a medio metro, tiende tu mano primero, míralo fijamente y dile: 'Esta es mi compra. Estoy confiado en ello'", dice Wood. "Es tu responsabilidad hacerlo sentir cómodo y no al revés".
Toda negociación es una danza ritual. Nunca te muestres temeroso y ve al ritmo de la música.
Muévete al ritmo del negocio.
"La interacción entre dos personas es como una pareja de baile", dice Wood. "Se mueven para adelante y para atrás, se acercan y se alejan uno de otro". Como es de esperar cierto grado de agresión, estate preparado para contrarrestar la presión con una contrapresión propia. "Si él avanza y tu retrocedes, si se interrumpe el contacto visual, has perdido el control de la negociación", dice Wood. Que la presión se prolongue, no obstante, es un indicador de que la agresividad avanza y que posiblemente la negociación no sea productiva o se transforme en hostil.
Aunque ni puedas imaginarte sin ese auto, no lo demuestres.
Mantén la vista en otra presa.
Ray Friedman, Asesor en temas de negociación y Profesor de conducción de negocios en la Universidad Vanderbilt de Nashville, Tennessee, dice que una negociación exitosa consiste en analizar tus opciones (comprar otro vehículo, visitar a otro concesionario o simplemente marcharte) y las opciones de tu oponente. Una negociación puede tratar tanto del engaño propio como del engaño del otro, pero la confianza lo es todo. "Aun cuando estés enamorado de ese auto, debas tenerlo y no tengas alternativas en mente, lo mejor es que no se note", dice Friedman. Tener en mente un auto de otra concesionaria funciona como punto de fuga para cuantas ofertas y contraofertas sobrevuelen. Incentivar tu imaginación con un trato alternativo es otro camino para exudar confianza, justificada o no.
Puede que te estés encaminando hacia un trato que no te convenga. Fíjate límites y respétalos.
Cuenta con una estrategia de salida.
Cuanto más te involucres en una negociación, más difícil te resultará salir. Lax aconseja precisar de antemano cuáles son tus puntos de “no acuerdo”: un precio máximo a pagar o un conjunto de accesorios que no quieras resignar y saber retirarse si pasas ese umbral. (Otra alternativa es comenzar la conversación explicitando estas condiciones para evitar perder tiempo). Wood te ofrece una sugerencia menos analítica: Déjate llevar por tus tripas. Si al primer contacto con el vendedor tienes una mala sensación, si registras una mala lectura, llévate tu negocio a otro lado. "La primera lectura que nos llega en un cuarentavo de segundo registra credibilidad" dice Wood. "Es parte de nuestros instintos de supervivencia". La posibilidad de obtener un buen acuerdo fruto de la agresividad en lugar de la búsqueda del mutuo beneficio es muy baja.
Volverse loco y armar un escándalo puede servirle a algunos, pero a la larga quemarás puentes y tendrás dolores de cabeza.
Utiliza la frustración (pero no te apoyes en ella).
Esta táctica no es para los pusilánimes. Pero si se cierran todos los caminos, una ráfaga de emoción, o más concretamente, la amenaza de visitar a la competencia puede, a veces, cerrar un trato. "Hay gente que juega el juego y le sale bien" dice Friedman. "Puede funcionar con un trato sencillo. Si no hay nada realmente complicado puede que logres engañar a la otra parte para que ceda". La “reacción controlada” no solo es un último recurso, sino que debe ser guardada para el final del proceso cuando la mayoría de los detalles ya hayan sido discutidos.
No es una vergüenza reconocer que no llevas la de ganar en el choque cara a cara con un concesionario. Si es así, prueba en el mercado online o ve con un amigo que esté preparado para la guerra.
Conoce tus límites para negociar.
A algunas personas, la negociación cara a cara les resulta difícil y la evitan a cualquier costo. "Odio decirlo, porque estoy por razones obvias inclinado al contacto físico con la gente pero, de acuerdo a la personalidad del comprador, puede ser mejor avanzar lo más posible mediante e-mails y el teléfono" dice Wood. Esto no quiere decir que todos los tímidos deban evitar la concesionaria. Pero si eres de los que se aflojan ante la presión de un vendedor, no es justamente con uno de autos que podrás curarte. A veces, la mejor negociación cara a cara de todas es aquella de la que no participas.
Por Erik Sofge de MSN Autos.
jueves, 23 de abril de 2009
La compra emocional versus la compra racional.
Existen cuatro segmentos de usuarios distintivos:
1. Los tecnolíderes y tecnorracionales son personas que marcan tendencia real. Buscan innovación y el mejor rendimiento. Tienen un completo dominio de la tecnología y siempre están al día; su principal fuente de información es la web, que además también es su canal de compra favorito.
2. Los consumidores de “Tendencias y Estilo de vida” confían en la marca por encima de todo. Los “Tendencias” valoran la simplicidad y la fiabilidad, mientras que los “Estilos de vida” también son sensibles al diseño.
3. Los “Convencionales” se ven influenciados por los marcadores de tendencias. Compran las mismas cosas que éstos siempre y cuando la marca sea conocida y cumpla los criterios básicos de diseño.
4. El segmento “Simplicidad y Valor del dinero” no se preocupan de la marca ni del diseño. La tecnología tiene que ser simple y barata, con una buena relación precio/rendimiento.
Basandose en esta clasificación se puede determinar el cause que la proveedora de bienes o servicios debería aplicar para lograr la venta al usuario adecuado.
lunes, 16 de marzo de 2009
¿Cómo alcanzar buenos resultados en las negociaciones?
La negociación es un proceso dinámico y vivo. Se viene de algún lado y se va hacia otro. Pocos resultados son buenos o malos en sí mismos, todos deben ubicarse en un contexto. Si el proceso previo de una negociación es de un gran distanciamiento entre las partes, cualquier acercamiento puede ser considerado un buen resultado. En otro contexto, con otros protagonistas, ese mismo resultado puede ser considerado negativo.
Para encarar correctamente un proceso de negociación, hay que tener en cuenta una serie de pautas:
1) Tener objetivos claros. Es importante saber qué queremos conseguir y adónde pretendemos llegar.
2) Diferenciar los problemas de las personas. Los negociadores son personas que se deprimen, sufren, se asustan, se ofenden e interpretan las cosas a su manera. Es importante focalizar en el problema que se está tratando, abandonando las cuestiones personales y ayudando al otro a hacer lo mismo. La clave es focalizar el problema en cuestión y respetar a las personas. ¿Cómo lograrlo? Controle sus emociones. No reaccione ante un estallido emocional del otro. Escuche atentamente: todo lo que el otro dice es una extraordinaria fuente de información. Hable en primera persona: "yo pienso", "yo creo", "me parece", "para mí". Evite hablar de ellos: "lo que ustedes dicen, piensan, hacen". Evite interpretar lo que el otro dice, "usted me está queriendo decir...", "en realidad lo que usted quiere...".
3) Prestar atención a lo que está en juego: los intereses. Las posiciones reflejan lo que el otro dice que quiere: "quiero el puesto de director para mí". Los intereses reflejan las necesidades del otro, sus deseos, temores y preocupaciones, "después de tantos años de trabajo, la empresa tiene que reconocer mi esfuerzo y darme el puesto de director". En general, detrás de posiciones opuestas e irreconciliables existen intereses compartidos y compatibles, además de los conflictos.¿Cómo se detectan los intereses?. Póngase en el lugar del otro y hágase una serie de preguntas: ¿Porqué el otro toma esta posición? ¿Qué puede estar pasando por su cabeza? ¿Qué puede temer? ¿Qué necesidad puede estar siendo insatisfecha? ¿Cuál puede ser la barrera que le impide aceptar mi propuesta? ¿Qué intereses pueden verse afectados de aceptar mi propuesta? ¿Tengo alguna manera de tranquilizar a la otra parte sin cambiar en lo sustancial mi propuesta?En una negociación, plantee primero sus intereses, sus razones, sus preocupaciones y, por último, su propuesta. Si arranca con su propuesta difícilmente el otro lo escuche. Seguramente esté preparando su respuesta.
4) Buscar beneficios para todos. En general, los acuerdos más fáciles de lograr y cumplir son aquellos que implican un mutuo beneficio. Son los acuerdos que responden a la clásica fórmula ganador-ganador. Los acuerdos con un solo vencedor son desgastantes, destructores de las relaciones y poco duraderos. A nadie le gusta que el otro se salga con la suya. O no habrá próxima vez (mala señal si el otro es un cliente) o la próxima vez habrá revancha, situación no recomendable bajo ninguna circunstancia.
5) Buscar la objetividad. En toda negociación, es bueno utilizar parámetros y criterios que no dependan de la voluntad personal. Muchas veces, las negociaciones se convierten en batallas por la dominación de uno sobre otro. Entonces, negociar teniendo en cuenta precedentes, valores de mercado, opiniones profesionales sirve para proteger a los negociadores de estas amenazas. Mientras más criterios "objetivos" se utilicen es más probable que se logren acuerdos satisfactorios y duraderos.
Eduardo Press
Consultor Organizacional. Director de Eduardo Press Consultores y de la escuela Argentina de Psicología Organizacional.
