martes, 25 de agosto de 2009

Un poco de Management. Reglas de Bill Swanson.

Un pequeño librito de 76 páginas está circulando entre altos gerentes de los Estados Unidos. Se trata de la sabiduría que a lo largo de años de experiencia fue acumulando, anotando y compartiendo Bill Swanson, CEO de la contratista de defensa Raytheon.

No se trata de un libro de gerencia más. De hecho, no está disponible para la venta. Inicialmente se imprimieron varios miles de copias, que fueron distribuidos entre grandes gerentes y pensadores, incluídos Warren Buffett, Jim Collins y Daniel Goleman. Muchos de ellos a su vez lo comentaron (favorablemente) y lo distribuyeron entre sus conocidos.

El libro incluye 25 reglas escritas en forma muy sencilla, que traducimos a continuación:

  1. Aprenda a decir “No se”. Si lo usa adecuadamente, lo hará con frecuencia.
  2. Es más fácil meterse en algo de lo que es salirse de ello.
  3. Si usted no es criticado, puede no estar haciendo mucho.
  4. Busque aquello que falta. Muchos saben cómo mejorar lo que hay, pero pocos pueden ver lo que no está.
  5. Regla del “Viewgraph”: cuando algo aparece en el viewgraph (especie de transparencia proyectada), asuma que todo el mundo sabe al respecto, y trátelo acordemente.
  6. Trabaje para un jefe con el cual esté cómodo diciendo las cosas como son. Recuerde que no es posible escoger a los familiares, pero si se puede escoger al jefe.
  7. Constantemente revise los acontecimientos para asegurarse que los beneficios reales sean los que debían ser. Evite la Ley de Newton.
  8. Por muy sencillas o triviales que puedan parecerle las tareas que le han asignado tempranamente, ponga su mejor esfuerzo.
  9. Persistencia o tenacidad es la disposición para perserverar a pesar de las dificultades, desánimos o indiferencia. No sea conocido como un buen “comenzador” pero un mal “terminador”.
  10. Cuando esté terminando un proyecto, no espere por los demás; vaya tras ellos, y asegúrese que se complete.
  11. Confirme sus instrucciones y los compromisos de terceros por escrito. ¡No asuma que se hará!
  12. No sea tímido; díga las cosas. Exprésese, y promueva sus ideas.
  13. La práctica demuestra que aquellos que hablan con más propiedad y en forma más confiada, con frecuencia se les asigna la tarea de llevarlo a cabo.
  14. Procure se breve y claro en sus reportes orales y escritos.
  15. Tenga extremo cuidado con la exactitud de sus afirmaciones.
  16. No olvide el hecho de que trabaja para un jefe:

    • Manténgalo informado. ¡Evite sorpresas!
    • Lo que sea que quiera el jefe, es primera prioridad.

  17. Las promesas, horarios y estimaciones son instrumentos importantes en un negocio bien ordenado:

    • Usted debe hacer promesas. No dependa de la frase usada con frecuencia “no puedo estimar porque depende de muchos factores inciertos”.

  18. Nunca dirija una queja a lo más alto. Enviar copia del e-mail al jefe de una persona es una ofensa seria.
  19. Cuando trate con personas externas a la empresa, recuerde que usted representa a la empresa. Tenga cuidado con los compromisos que establece.
  20. Cultive el hábito de “resumir” las cosas a términos más simples. Un “argumento de elevador” es la mejor forma.
  21. No se sobre-excite en las emergencias de ingeniería. Mantenga los pies en el piso.
  22. Cultive el hábito de tomar decisiones rápidas y decisivas.
  23. Cuando tome decisiones, las ventajas son mucho más fáciles de manejar que las desventajas. Su jefe quiere conocer las desventajas también.
  24. Nunca pierda su sentido del humor.
  25. Diviértase en lo que hace. Se reflejará en su trabajo. A nadie le gusta un gruñón, excepto a otro gruñón.


Recientemente, un artículo de portada en la revista Business 2.0, El Manual Secreto del CEO, lo difundió mucho más allá de lo que su autor intentaba. En el se incluyen comentarios del autor, que aprovecha para agregar unas reglas nuevas:

  1. No se puede pulir un tenis (zapato de goma).
  2. Uno recuerda 1/3 de lo que lee, ½ de lo que le gente le dice, pero 100% de lo que siente.
  3. Trate al nombre de su empresa como si fuera el suyo.
  4. Cuando tenga que tomar una decisión, intente verla como si estuviera en un nivel superior de la organización. Su perspectiva cambiará de inmediato.
  5. Una persona que le trata bien, pero es ruda con un mesonero, no es una buena persona.
  6. Cuando enfrente asuntos o problemas que se prolongan, hágalos aterrizar de inmediato.


Tal ha sido el revuelo causado por Swanson y su pequeño manual que la empresa Raytheon ahora lo ofrece en forma gratuita a quien lo solicite en su página web (envío sólo en Estados Unidos).

jueves, 20 de agosto de 2009

Negociadores poco éticos y cómo protegerse contra ellos.

Permítame que le enseñe algunas "gambetas" que hace la gente conociendo sus necesidades de cerrar un trato. A menos que usted esté familiarizadocon ellas y pueda actuar de inmediato, la otra persona logrará concesiones importantes antes de cerrar su propuesta. Muchos vendedores han tenido que soportar una reprimenda por parte de sus gerentes al hacer concesiones que no debieron ser realizadas.

No tiene sentido enojarse con las personas que nos hacen ese tipo de jugadas. Los negociadores eficaces se centran en los problemas y ven la negociación como un juego. Hay que considerar que, a menos que nuestra contraparte sea la mismísima Madre Teresa, estará interesado en obtener para sí el mejor acuerdo posible. Es por ello que usted deberá estar suficientemente entrenado para sortear los obstáculos que aparezcan.

El señuelo.

El otro lado puede utilizar el señuelo para llevar su atención lejos de lo que es el verdadero problema en la negociación.

Hace varios años, una asociación me contrató para hacer un seminario en la John Portman Hotel Peachtree en Atlanta. Eso es en el hotel Westin, un fabuloso lugar.

Mientras caminaba en el hotel me preguntaba lo que podría hacer para proporcionar un ejemplo para las personas en el seminario el día siguiente, para mostrar la eficacia de poder de negociación. Una habitación había sido previamente reservada para mí, y decidí ver lo que podría negociar sobre el precio de la habitación. Las habitaciones en el Peachtree normalmentecuestan $ 135. Ellos me habían dado una muy buena tasa de $ 75. Sin embargo, decidido a ver lo que podría hacer en 10 minutos me dije que tenía que reducir el precio de la habitación a 37,50 dólares.

Utilicé la gambeta del señuelo con ellos. Me dijeron que sólo tenían una habitación doble de tamaño para mí. Si ellos hubieran dicho que sólo había una habitación de tamaño completo, yo hubiera pedido una habitación doble. No importaba, entonces "La asociación me contrató esta habitación con un mes de anticipación. No voy a aceptar una habitación doble de tamaño. "El gerente explicó que tienen 1074 habitaciones en el hotel. Los huéspedes ya tenían ocupadas 1064, por lo que sólo había 10 disponibles, y que tendría que conformarme con una habitación doble de tamaño.

Le dije: "Bueno, dada la situación yo podría estar dispuesto a conformarse con una habitación doble en tamaño, pero si lo hago por ti, ¿qué vas a hacer para mí?" Pensé que quizás podría ofrecer un desayuno gratuito, o algo así. Sin embargo, para mi asombro dijo: "Podríamos ser capaces de ajustar el precio de la habitación un poco. ¿Qué tal la mitad de suprecio para ti?"

Le dije: "Eso estaría muy bien." Entonces, como me dieron la clave de la habitación, el gerente dijo: "Permítanme que compruebe algo en un momento. Es posible que podamos hacer algo más por usted." Hizo una llamada telefónica y descubrió que tenía una habitaciónde tamaño queen disponible. Mantenimiento acababa la redecoración, y no estaba seguro si habían publicado todavía. Así que terminé recibiendo una habitación tamaño queen de $ 135 por sólo $ 37,50.

El señuelo utilizado fue que sólo había habitaciones de tamaño pequeño. Que no era el verdadero problema en absoluto, por supuesto, lo que yo buscaba era lograr una reducción de la tarifa de la habitación. El tamaño de la cama, llevó la atención lejos de la verdadera cuestión.

Tenga cuidado con las personas que llevan la atracción fuera del verdadero problema utilizando un señuelo. Digamos que usted vende herramientas personalizadas y su cliente insiste en acelerar el envío. Manténgase enfocado en aislar la protesta. "¿Es la única cosa que le molesta?" Luego vaya a la autoridad superior: "Vamos a conseguir algo por escrito, y voy a tener a mi gente para ver qué puedo hacer por usted con respecto al envío." Luego devuelva la pelota a su contrincante: "Podemos ser capaces de acelerar el envío, pero va a aumentar un poco los costos no recurrentes de ingeniería."

La Red Herring.

La jugada de Red Herring representa un giro adicional a la del señuelo. Con el señuelo, la otra persona plantea un falso problema para obtener concesiones en un problema real. Con la Red Herring, la otra persona hace una falsa demanda que va a retirar posteriormente, pero sólo a cambio de una concesión de su parte.

El ejemplo clásico de su utilización se puede ver en la guerra de Corea con las conversaciones de armisticio. Muy pronto en las conversaciones las partes convinieron en que cada parte esté representada en la mesa por funcionarios de tres países neutrales, junto con sus propios negociadores. La parte de Corea del Sur, seleccionó Noruega, Suecia, Suiza y neutrales como sus tres negociadores. Los norcoreanos eligieron Polonia y Checoslovaquia, pero no terminaban de elegir una tercera parte. Sugirieron que iniciar las conversaciones, y que identificarían más tarde un tercer país.

Cuando llegó el momento una vez que se hubo fijado el escenario, se anunció su selección para el tercer país: la Unión Soviética. La protesta internacional fue unánime: "La Unión Soviética? Espera un minuto. La Unión Soviética no es un país neutral."

Los norcoreanos respondieron diciendo que los soviéticos no estaban directamente involucrados en el conflicto, y no había ninguna razón para que pueda considerarse sesgada.

Se libró la batalla durante bastante tiempo, hasta que la situación se convirtió en absurda. Los norcoreanos seguían insistiendo en que no podían entender que la protesta fuera por la utilización de la Unión Soviética como un tercero neutral. Las negociaciones se habían estancado.

Los norcoreanos anunciaron que abandonaban su insistencia en que los soviéticos en la mesa de negociaciones, pero que esperaban una concesión recíproca.

Ambas partes habían acordado anteriormente que durante las negociaciones, ninguna de las partes reconstruiría sus pistas de aterrizaje. Los norcoreanos se dieron cuenta luego que esto les representaba una grave desventaja, ya que corea del sur podía volar aviones fuera de portaaviones, pero ellos necesitaban sus pistas. Así que los norcoreanos decidieron que era hora de utilizar la gambeta Red Herring.

Cuando la otra persona está creando una falsa cuestión que negociará más tarde, mantenga sus ojos sobre la verdadera negociación.


Roger Dawson

Fuente: http://www.salesresources.com/articles/article.cfm?ID=46

La etiqueta del e-mail como herramienta de negociación.

La redacción de mails de negocios implica el cumplimiento de algunas normas básicas.

1.- Ser conciso.

2.- Atender y responder a cada una de las preguntas que vienen en el mensaje original.

3.- Cuidar la ortografía y las reglas gramaticales y de puntuación.

4.- No usar mayúsculas sostenidas.

5.- Escribir en texto simple o puro y no en HTML.

6.- Evitar los fondos u otros elementos “decorativos” innecesarios que le quitan formalidad al mensaje.

7.- Escribir un saludo o bienvenida.

8.- Incluir toda la serie de mensajes cuando se intercambia un mismo mail varias veces a manera de conversación.

9.- Evitar las “frases motivacionales” que distren al lector del propósito principal del mensaje.

10.- Aplicar debajo de la firma todos los datos necesarios para ser identificado por el receptor.

11.- Revisar el mail antes de enviarlo.


Fuente: http://ar.hsmglobal.com

miércoles, 5 de agosto de 2009

El Poder de un NO Positivo

Hace veintisiete años, con Roger Fisher escribimos un libro titulado Getting to Yes, centrado en cómo llegar a un acuerdo que beneficie a las partes involucradas en una negociación. Creo que llegó a ser un best-seller internacional porque le recuerda a la gente los principios del sentido común, que seguramente conocen pero a menudo olvidan aplicar.

Sin embargo, con el transcurso de los años me di cuenta de que “llegar al sí” no sólo es la mitad de la ecuación, sino además la mitad más sencilla. Tal como dijera uno de mis clientes, presidente de su compañía: “Mi gente sabe cómo llegar al sí; ése no es el problema.

Lo que les resulta difícil es decir No”. O, como señalara el ex primer ministro británico Tony Blair: “El arte del liderazgo no es decir Sí, sino decir No”.

En realidad, poco después de la publicación de Getting to Yes apareció una caricatura en el Boston Globe. Un hombre vestido de traje y corbata le pedía a un librero que le recomendara un buen libro sobre negociación.
“Éste es muy popular”, le dijo el librero mientras le entregaba una copia de Getting to Yes. “Un Sí no era lo que tenía en mente”, respondió el cliente.

Una conversación con el conocido inversor Warren Buffet fortaleció en mí la importancia del No. “No entiendo todo esto del Sí —me dijo—. En mi rubro de negocios, la palabra más importante es No. Estoy todo el día mirando las propuestas de inversión, y digo No, No, No, No, hasta que encuentro exactamente lo que estoy buscando. Y entonces digo Sí. Todo lo que tuve que hacer fue decir Sí unas pocas veces en mi vida, y con eso hice una fortuna.” El No es la clave para definir su enfoque estratégico y, por consiguiente, todo Sí importante puede requerir miles de No.

Con el tiempo entendí que el principal obstáculo para llegar al Sí es aprender a decir No de la manera adecuada. A menudo nos resulta difícil decir No cuando queremos hacerlo, y sabemos que deberíamos. O lo decimos, pero de una manera que frena el acuerdo y destruye las relaciones. Cedemos a las exigencias inapropiadas, a la injusticia y hasta al abuso, o nos embarcamos en una lucha destructiva en la que todos perdemos.

Para salir de esta trampa, debemos adoptar lo que llamo un “No positivo”. A diferencia del No tradicional, que empieza con No y termina con No, el No positivo empieza con Sí y termina con Sí.

Decir No de manera positiva significa, primero, decirnos Sí a nosotros mismos, y a nuestros valores más profundos. Cuando John, ejecutivo de una empresa familiar al que conozco, tuvo que decirle No a la exigencia de su padre (y jefe) de que se ocupara del negocio durante el feriado de Navidad por enésimo año consecutivo, recurrió a un Sí más profundo a su familia y al respeto por su persona. Le dijo a su padre: “Mi familia me necesita y me propongo pasar con ellos las vacaciones de Navidad”.

A continuación, John fijó un límite claro, en un tono respetuoso: “No voy a trabajar en esta Navidad”. Sin embargo, no terminó con ese No sino con una propuesta positiva. Le explicó a su padre cómo organizaría el trabajo en la oficina para que se hiciera todo lo que debía hacerse, mientras él destinaba el tiempo que necesitaba a su familia.

Conclusión: el No positivo es una secuencia Sí-No-Sí. El primer Sí expresa las necesidades y los valores de la persona, el No consolida su poder, y el segundo Sí afianza su relación. La clave está en el respeto, tanto a nosotros mismos como al otro.

El No positivo representa un matrimonio entre las dos palabras esenciales del idioma: Sí y No. El problema actual es que divorciamos a nuestros Sí de nuestros No. Sí sin No es contemporizar, mientras que No sin Sí es declarar la guerra.

El Sí sin el No destruye nuestra satisfacción personal, y el No sin el Sí destruye nuestra relación con los demás.
Los necesitamos a ambos, y juntos. Porque Sí es la palabra clave de la comunidad, y No es la palabra clave de la individualidad. Sí es la palabra clave de la conexión, y No es la palabra clave de la protección. Sí es la palabra clave de la paz, y No es la palabra clave de la justicia. El arte máximo consiste en aprender a integrarlas, a unirlas en matrimonio. Éste es el secreto para defender lo que sentimos y lo que necesitamos, sin destruir acuerdos importantes ni relaciones valiosas.

La manera en que decimos No puede, en ocasiones, parecer muy poca cosa; pero, con el tiempo, hace una enorme diferencia en nuestras vidas, en la vida de quienes nos rodean y en el mundo en general.

Al decir No cuando corresponde, nos estamos haciendo un regalo. Estamos protegiendo a alguien o algo que valoramos mucho. Estamos creando tiempo y espacio para algo que deseamos. Estamos cambiando la situación para mejor, y preservando a nuestros amigos, colegas y clientes.En síntesis, estamos siendo auténticos con nosotros mismos. Mediante la práctica sencilla y diaria del No positivo estamos colaborando con nuestra calidad de vida, nuestro éxito en el trabajo y nuestra felicidad en el hogar. Es un regalo que nos debemos.

Pero decir No también puede ser un regalo para el otro. “Dime que sí, dime que no, pero dímelo ahora”, es un refrán muy conocido. El otro suele preferir una respuesta clara, aunque sea un No, en lugar de la indecisión.
Un No le permite avanzar y tomar sus propias decisiones.

Lo cierto es que un No positivo puede unirnos más al otro, en una relación más auténtica. Pero si no le decimos la verdad, aunque sea un No, tomará distancia porque siempre habrá algo importante que permanecerá silenciado entre nosotros.

Decir que No es un regalo para nosotros, para el otro y hasta para el todo más grande. Imaginemos, por un momento, un mundo en el que los No positivos fueran la norma y no la excepción:

■ En el hogar, los padres que ejercitan No respetuosos con sus hijos verían luchas mucho menos destructivas, y los hijos serían menos malcriados y más felices, como suelen ser los niños cuando crecen con límites firmes y respetuosos. Quienes mantienen relaciones conflictivas descubrirían que su matrimonio y sus amistades tienen mayores posibilidades de éxito.

■ En el trabajo, los ejecutivos que saben decir No harían una mejor tarea a la hora de mantener a sus organizaciones estratégicamente focalizadas. Los responsables de los departamentos de finanzas, legales, información y recursos humanos, que habitualmente tienen que decir No a sus clientes internos, harían un aporte más efectivo a los objetivos estratégicos de la organización. Los vendedores, que saben cuándo y cómo decirles No a sus clientes, se sentirían respaldados cuando lo hacen. Y todos tendrían más autoridad para encontrar el punto de equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

■ En el mundo en general, si los líderes y las naciones supieran decir No de manera positiva, la gente defendería lo que es correcto para llegar a soluciones constructivas. El resultado sería más conflicto, sin duda, pero habría menos guerras y más justicia.

■ Por fin, la Naturaleza sería la primera beneficiaria, porque todos sabríamos decir No a los excesos que amenazan el medio ambiente, del que dependemos nosotros y las futuras generaciones. La vida, en síntesis, sería mucho más feliz, sana y sensata.

No cabe duda de que para pronunciar un No positivo hace falta coraje, visión, empatía, fortaleza, paciencia y persistencia. Para cambiar los viejos patrones hace falta práctica. Afortunadamente, cada uno de nosotros tiene muchas oportunidades para practicar cómo decir No todos los días. Tómenlo como un ejercicio. Están desarrollando el músculo del No positivo. Con ejercicio diario, ese músculo será cada vez más fuerte. Con práctica y reflexión, cualquiera puede mejorar mucho en el arte de decir No. Les deseo el éxito que sólo llega cuando somos auténticos con nosotros mismos y respetuosos de los demás.

Por William Ury