Ando recopilando copiosa información sobre el Caso Alakrana, el atunero español secuestrado por piratas somalíes en el Índico. Es un tema delicado y vidrioso porque hay vidas en juego, pero es apasionante para el debate y el estudio de la negociación. Simultáneamente en ENE estamos preparando la newsletter de noviembre cuya temática orbitará sobre el miedo. Curiosamente el Caso Alakrana tiene mucho que ver con el miedo, esa anticipación de un peligro que nos pone en alerta y nos impele al enfrentamiento, la huida o la sumisión. Hace unas semanas leí un artículo en el que se censuraba cualquier tipo de negociación con los piratas marítimos. Se argumentaba que negociar ahora era animar a futuros piratas a la emulación, a abordar barcos y pedir su correspondiente rescate. El año pasado el pesquero Playa de Bakio fue secuestrado cuando faenaba en las mismas aguas y el gobierno español pagó 1,2 millones de dólares por su liberación, precedente que ha animado a los piratas a asaltar embarcaciones con bandera española. La conclusión del artículo era que no se debe negociar con quien se salta todas las normas básicas. Mi visión es justo la contraria. Negociar es lo único que se puede hacer. Veamos.
Los secuestradores son sobre todo expertos fabricantes. Producen grandes cantidades de miedo para obtener poder a través de la coacción. Es un poder ilícito, sí, pero a pesar de su genealogía fraudulenta busca como todo poder controlar la voluntad de la otra parte. Secuestran un barco y amenazan (la amenaza consiste o bien en recordar o bien en cifrar el peligro que nuestro miedo ya ha rumiado) con arrebatar la vida a sus tripulantes si no se cumplen sus peticiones. Normalmente condecoran sus palabras con algún gesto que remache que van muy en serio. Ya está establecida la esgrima de la negociación, aunque se elija como punto de partida el chantaje. Una parte tiene en sus manos lo que le interesa a la otra (la vida de los secuestrados) y la contraparte dispone del dinero que se reclama a cambio de no matar a nadie (también cuentan con dos piratas detenidos, que imagino serán monedas de cambio en el intercambio de concesiones). Ese canje se sostiene gracias al miedo, al miedo a que los piratas cumplan el castigo anunciado. ¿Qué otra cosa se puede hacer si no empezar a negociar?.miércoles, 25 de noviembre de 2009
martes, 17 de noviembre de 2009
20 consejos para negociar con éxito (nunca está de mas un repaso...)
1- Recopile la mayor cantidad posible de información sobre “B”. ¿Quién es? ¿A quién representa? ¿Cómo es a la hora de negociar? ¿Cuál es su situación financiera? ¿Qué podría ofrecerme? ¿Qué puedo ofrecerle que le interese?
2- Analice lo que están ofreciendo sus competidores en negociaciones parecidas y trate de identificar (y fundamentar) sus “ventajas competitivas”.
3- Identifique en forma realista cuáles son sus fortalezas y debilidades en esa negociación.
4- Prepare una lista de opciones de lo que podría interesarle a “B” y determine sus posibles prioridades.
5- Genere una lista de las posibles “ofertas” que usted piensa que “B” podría hacerle.
6- Recopile información sobre negociaciones anteriores que pueda utilizar como referencia.
7- Prepare una lista de “posibles concesiones” que puede hacerle a “B”.
8- Trate de identificar el “equilibrio de poder” que pueda existir entre usted y “B”.
9- Defina su “punto de inicio” en niveles lo suficientemente altos como para poder garantizar el intercambio, pero no tan altos como para que lo obliguen a hacer concesiones desde el principio.
10- Determine cuál es su "mejor alternativa de acuerdo" y utilícela como referencia para definir su punto de abandono.
11- Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, sea flexible, cambie su estrategia inicial si puede identificar nuevas oportunidades.
12- Haga muchas preguntas a “B”, para conocer mejor sus necesidades e intereses. Con esto puede verificar las percepciones que usted tenía y ajustar su estrategia.
13. Controle sus emociones.
14- Declare sus sentimientos cuando se presentan situaciones que no debe aceptar.
15- Separe a las personas de los problemas.
16- Separe las posiciones de los intereses.
17- Identifique las “trampas” que le ponen.
18- Perciba el momento en que resulta necesario producir (o amenazar con) una “ruptura”.
19- Analice las experiencias y resultados obtenidos.
20- Siga los acuerdos y ocúpese de cultivar las relaciones con “B”.
Fuente: hsmglobal.com
lunes, 16 de noviembre de 2009
Si hubiéramos previsto…
Desafortunadamente no pudimos cerrar este excepcional negocio. Además corremos el serio riesgo de perder a un importante cliente si no revisamos…
Estas y otras historias parecidas suceden frecuentemente en los ámbitos empresariales.
La primera pregunta a respondernos sería:
Hicimos una correcta planificación?
Es recomendable que las reuniones de negocios sean programadas con un tiempo prudencial, para que desde el momento de su confirmación hasta su desarrollo, se disponga de cierto plazo para su adecuada planificación y preparación.
Ahora, y haciendo referencia a una reunión de negocios, es muy común que a toda planificación no se le dedique el tiempo necesario, además de no profundizar en los detalles, y mas grave aún trabajarla muy superficialmente.
La planificación debe evitar abandonar a la suerte aspectos fundamentales del negocio.
La evolución del mundo empresarial nos obliga a estar en permanente alerta y con intenciones claras de crecer y ser competitivos, de otro modo estaríamos condenados al fracaso.
Al decir de Cowley, diplomático y escritor inglés, “El mundo es un teatro de cambios y ser constante en la naturaleza sería una inconstancia”.
Dicho esto, la planificación deber ser estratégica y por lo tanto muy bien pensada, re pensada y ejecutable.
Nos preparamos para la negociación?
La falta de preparación podría asemejarse a lo que afirma el Dr. Aldao Zapiola, en su libro La Negociación, en referencia al factor PI; caracterizado por la pereza que, sumada a la improvisación, constituye uno de los mayores males en la cultura negociacional. Esto se traduce en: “para qué vamos a comenzar a preparar la negociación ahora si no sabemos si vamos a tener que negociar. Además, si esto ocurre, en última instancia, siempre se puede improvisar alguna solución aceptable.
El diccionario RAE define el improvisar como el hacer algo de pronto, sin estudio ni preparación. Por este motivo, no podemos permitirnos, en los negocios y/o en toda negociación, recurrir con la frecuencia acostumbrada a la improvisación.
Adicionalmente al error de no preparar correctamente la negociación, existe un inconveniente mayor al considerar que probablemente no tengamos que negociar nada por estar acostumbrados a “despachar”. Es decir, el producto se vende solo, por lo tanto no necesito mayores elementos para su colocación. Suele pensarse que, suponiendo tener un precio competitivo y un producto de calidad, la venta está asegurada.
En la venta no solamente se lleva a cabo una negociación de precio, comúnmente llamada regateo, la cual se puede utilizar cuando se trata de transacciones comerciales de corto plazo en donde no se tiene la intención de afianzar una relación duradera de largo plazo.
En una negociación comercial, negociamos mucho más que un precio equitativo para las partes, por lo tanto se la debe considerar y preparar con la mayor profesionalidad posible.
El vendedor tradicional debería convertirse, así, en un Negociador Comercial.
Abraham Lincoln dijo alguna vez que: “si tuviera nueve horas para cortar un árbol, pasaría seis horas afilando mi hacha”. El éxito de toda negociación depende en gran medida de la correcta preparación que de la misma se haga.
Volviendo al caso del primer párrafo, distinta podría haber sido la historia si en el proceso de preparación y planificación, que indudablemente no existió o se hizo mal, se hubiera tenido en cuenta las experiencias anteriores, el poder e intereses de las partes, las estrategias previamente definidas, y las opciones previstas; como la posibilidad de entrada de nuevos competidores al mercado, que en esta oportunidad jugó un papel decisivo.
Ejecutamos lo preparado y planificado?
En esta etapa llevamos a la práctica lo preparado. Aquí debemos confiar en la planificación previa que hicimos y cumplir con lo estipulado.
Esta es la razón por la cual muchos autores dicen que la negociación es aproximadamente un 80% preparación y un 20% ejecución. Si la negociación no fue preparada correctamente, durante su ejecución, el negociador comercial recurre como decíamos anteriormente a la improvisación “hacer algo de pronto” y a su intuición, para así sortear los escollos con los que se encuentra por no haber dedicado el tiempo, y la rigurosidad necesaria, para conseguir el objetivo propuesto.
En resumen, cualquiera sea la especie de negociación que se trate, la misma debe ser pensada y planificada, para luego ser ejecutada exitosamente.
Eduardo Frías Silva.
viernes, 13 de noviembre de 2009
Algunas sencillas técnicas para persuadir a la otra parte en una negociación.
Ahora bien, ¿cómo transformar el poder en un mecanismo efectivo de influencia?
Para responder a este interrogante, veamos los puntos fundamentales del Modelo de Comunicación Persuasiva presentado por Roy Lewicki de la Ohio State University.
Según este modelo, existen dos rutas para influir sobre nuestro interlocutor.
Por un lado, la ruta central de comunicación apunta a persuadir a un interlocutor capaz, motivado y dispuesto a procesar, analizar y evaluar nuestro mensaje de manera consciente.
Por el otro lado, la ruta periférica busca conmover al interlocutor apuntando a procesos subconscientes.
La Ruta Central
Para influir en los procesos conscientes de toma de decisiones de nuestro interlocutor, es importante concentrarse en tres aspectos:
1) El contenido del mensaje
Un mensaje persuasivo debe resaltar los puntos atractivos para la otra parte, de manera que ésta comprenda por qué le conviene el acuerdo.
La propuesta se debe de enmarcar hacia los intereses de todas las partes y opciones creativas para satisfacer dichos intereses.
2) La estructura del mensaje
Un mensaje es más persuasivo cuando reúne distintos puntos de vista, en vez de únicamente el propio.
En lo posible, el mensaje debe establecer claramente en qué datos e interpretaciones se basan las conclusiones propias.
El mensaje debe ser lo más claro y sencillo posible y concluir con una síntesis de los puntos fundamentales.
3) El estilo del mensaje
Una buena vía hacia la persuasión consiste en permitir que nuestro interlocutor se sienta participe en la generación de la solución.
El uso de metáforas y un lenguaje colorido ayuda al otro a relacionarse con el mensaje desde un marco que le resulte familiar.
Es necesario acudir activamente a comportamientos y mensajes que superen las expectativas negativas del interlocutor y permitan generar confianza.
La Ruta Periférica
Para conmover a nuestro interlocutor influyendo en procesos subconscientes es importante concentrarse en dos aspectos:
1) Características del transmisor del mensaje
Nuestro interlocutor debe percibirnos como negociadores confiables y creíbles.
Esto puede estimularse aludiendo a indicadores de reputación e integridad como credenciales, referencias e historias de éxito.
Asimismo, debemos lograr que nuestro interlocutor perciba que somos considerados con respecto a sus intereses y que compartimos sus mismos principios.
Esto puede estimularse a través del manejo de símbolos culturales y de estatus (el lenguaje utilizado, la vestimenta, las costumbres, etc.).
2) Características psicológicas
Existen varios principios psicológicos que parecen regular nuestro comportamiento en una negociación y que no tienen nada que ver con el contenido de nuestro mensaje.
Un ejemplo importante es la norma de reciprocidad: cuando una persona nos hace un favor, se espera socialmente que el favor sea devuelto en el futuro.
De ahí que, cuando concedemos cosas de poco valor para nosotros pero muy valiosas para nuestro interlocutor, aumenten las probabilidades de que el mismo esté más susceptible a nuestros pedidos.
Pequeñas concesiones como como dar las gracias, pedir perdón, hacer que el otro se sienta escuchado pueden tener un enorme impacto sobre la otra parte.
En definitiva, a través de ambas rutas, el modelo de Comunicación Persuasiva puede funcionar como puente entre nuestro poder y la decisión de nuestro interlocutor de colaborar con nosotros para lograr un acuerdo de beneficio mutuo.
Ari Sabbagh
Estudiante de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés. Consultor Organizacional en la firma Ingouville & Nelson.
Demonización: cuando el otro se convierte en un diablo en una negociación.
La realidad moldea nuestro pensamiento, y éste a su vez, modifica la realidad, conformando un círculo complejo de interrelaciones en que resulta difícil distinguir causas y efectos.
Lo cierto es que constantemente y casi sin darnos cuenta construimos activamente nuestra interpretación de la realidad mediante un proceso que mezcla datos externos y supuestos propios.
Este fenómeno se manifiesta claramente en períodos de crisis: la situación externa nos condiciona y nos genera miedos, incertidumbre e inseguridad.
Nosotros, por nuestro lado, aportamos a ese panorama condimentos subjetivos, de acuerdo a nuestra personalidad. Algunos experimentan angustia y vulnerabilidad. Otros sienten la adrenalina y la ambición de enfrentar un nuevo desafío.
Al final, nos encontramos con una mezcla de datos y sensaciones (propias y de otros), donde ya no sabemos qué componentes son reales y cuáles no.
El proceso de demonización
Este mismo proceso se manifiesta claramente a la hora de negociar.
En efecto, muchos de los problemas que suceden en las negociaciones del día a día provienen de esta tendencia a reemplazar los datos de la realidad (que se obtienen mediante la comunicación con el otro) con nuestros propios supuestos sobre los intereses e intenciones de la otra parte.
Y esto se agrava por el hecho de que las personas tendemos a cuidar nuestro propio "territorio". Así, nuestros supuestos sobre el otro suelen ser paranoicos: "No me envió el email a tiempo. Seguramente, quiso hacerme quedar mal ante nuestro jefe. Es un oportunista que quiere quedarse con mi puesto".
Entonces, cuando nos imaginamos cómo es nuestro interlocutor, inmediatamente tendemos a asignarle una serie de atributos (por no decir prejuicios) que no tienen más sustento que la mera proyección de nuestros propios miedos e inseguridades.
De allí que frecuentemente veamos al otro como un reflejo materializado de estos sentimientos desagradables, es decir, como una especie de demonio.
Una vez sometidos a este proceso de demonización, comenzamos a distanciarnos cada vez más de la verdadera condición del otro, adentrándonos en esta lógica conservadora de imaginar el peor de los mundos posibles.
Para complicar aún más las cosas, la otra parte suele regirse bajo los mismos supuestos, y también construye una imagen de nosotros como proyecciones de sus propios temores.
Rápidamente, se conforma un círculo dinámico de retroalimentación de la desconfianza en el que la comunicación productiva se vuelve impracticable. Reconstruir la relación se hace cada vez más difícil.
Ahora bien, ¿cómo podemos salir de este círculo tan arraigado en nuestros paradigmas de pensamiento?
La escucha activa
Para evitar el proceso de demonización, especialistas en negociación como Roger Fisher y William Ury, del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard, sugieren trabajar con herramientas de comunicación, con el objetivo de reformular las bases de las relaciones y crear vínculos creativos a largo plazo.
Una herramienta vital en este proceso es lo que se conoce como "escucha activa": aprender a callar nuestros comentarios y voces internas para comprender al otro y transmitirle confianza y atención.
Escuchar activamente no sólo implica comprender al otro. También necesitamos que el otro se sienta comprendido.
Así, este tipo de escucha tiene dos ventajas principales: 1) Nos permite conocer los intereses reales de la otra persona y proponer soluciones relevantes para los intereses de ambos; 2) Luego de haberse sentido escuchado y comprendido, el otro estará listo para escucharnos a nosotros.
Lo primero a tener en cuenta son algunas acciones a evitar. Cuando escuchamos es importante no reaccionar ni contradecir. Esto interrumpe el relato del otro y le impide sentirse comprendido.
En segundo lugar, no debemos intentar resolver el problema antes de tiempo. Esto distrae nuestra atención de la escucha y, en muchos casos, nos hace proponer soluciones subóptimas porque no conocemos el interés de la otra parte. Primero escuchemos activamente. Luego, habrá tiempo de intentar encontrar una solución.
Finalmente, mientras escuchamos, debemos evitar ceder. Escuchar activamente no implica dar la razón al otro. Esto pondría fin a la conversación y no obtendríamos ningún resultado.
Herramientas fundamentales para una escucha efectiva
A continuación, se detallan cuatro herramientas fundamentales para una escucha efectiva:
Actitud corporal: Mientras escuchamos, no realicemos otras tareas (como escribir en la computadora). Para que el otro se sienta comprendido, debemos transmitirle con nuestra mirada y nuestra postura que toda nuestra atención está dedicada a la conversación.
Preguntas amplias: Formulemos preguntas amplias para que el otro profundice en su relato: "Y, ¿qué fue lo que pasó?" "¿Por qué te resultó tan frustrante el proceso?".
Preguntas específicas: Cuando nuestro interlocutor comparta poca información, formulemos algunas preguntas específicas para identificar el tema más importante para él: "¿Lo que te molestó fue que hayamos llegado tarde?"; "De acuerdo a las necesidades de tu empresa, ¿lo más importante es el precio o la calidad?".
Refraseo: Cuando creamos haber entendido al otro, repitamos con sus propias palabras lo que hemos escuchado. Esto nos permitirá verificar si hemos comprendido lo que el otro quiso decir.
Y nuestro interlocutor se sentirá comprendido: "Entiendo que están en pleno proceso de recorte de costos. Entonces, necesitan reducir los precios de los insumos. ¿Es así?".
En definitiva, a la hora de encarar negociaciones, muchas veces nos guiamos con ciertas "máximas del folklore" que pueden expresarse de la siguiente manera: "no lo dejes pensar", "que no empiece a hablar porque te envuelve".
Así, a la hora de negociar, nos esforzamos en sofocar al otro con estrategias y argumentos.
Sin embargo, esto sólo contribuye a reforzar nuestros supuestos, nuestros procesos defensivos y el círculo vicioso de la demonización.
Practicar la escucha activa puede ofrecernos un camino más sano para construir valor en conjunto. Y esto nos permitirá crear relaciones a largo plazo, fuertes y abiertas, basadas en el descubrimiento de intereses mutuos y no en la confrontación ciega de posiciones enfrentadas.
Ari Sabbagh
Magíster de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés y Consultor Organizacional - Ingouville & Nelson
Tomás Donovan
Licenciado en Filosofía, Universidad del Salvador. Coordinador de logística educativa en la firma Ingouville & Nelson.
Comentarios desubicados y gerentes ofendidos, ¿cómo manejar conversaciones difíciles?
El director de marketing apoyó el nuevo folleto promocional sobre el escritorio del gerente de ventas.
"Pero, ¿otra vez el mismo material?", preguntó el de ventas.
"No te preocupes", replicó el director de marketing, "Nosotros sabemos lo que hacemos. Lo sabemos muy bien. Vos preocupate por vender, que no lo venís haciendo bien"
Rápidamente, la conversación escaló en un altercado de insultos y los ejecutivos acabaron culpándose mutuamente por todos los problemas de la empresa.
¿Cómo es posible que dos altos directivos, con títulos de MBA y años de experiencia en la conducción de equipos discutieran tan intensamente por un asunto banal?
Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Heen y Roger Fisher (coautores de Negociación: una orientación para enfrentar conversaciones difíciles), del Proyecto de Negociación (PON) de Harvard, han dedicado considerables horas al estudio de la dinámica de esta clase de "conversaciones difíciles", conversaciones donde el alto nivel de emociones indica que, para los interlocutores, hay mucho más en juego que un asunto banal.
Ahora bien, el primer desafío es el siguiente: ¿enfrentar o evadir la conversación difícil?
La evasión nos ahorra un mal momento en el corto plazo. Sin embargo, a la larga, es probable que agudice el malestar porque deja insatisfechos nuestros intereses y nuestra necesidad de comunicarlos.
Así, una vez tomada la decisión de enfrentar la conversación, es necesario manejarla correctamente a través de la adopción de un marco mental adecuado y una serie de acciones concretas de comunicación orientadas a reconocer las emociones e intereses propios y del otro para salvaguardar la identidad de ambos.
1) El marco mental
Revise los supuestos básicos con los que aborda la conversación.
En lugar de empecinarse en convencer al otro de que está equivocado, mejor intente comprender las distintas versiones sobre los hechos.
En lugar de buscar culpables, concentre sus esfuerzos en identificar de qué forma ambos interlocutores contribuyeron a la generación de la situación actual.
2) La conducta
En medio de una conversación difícil, es natural que uno se esfuerce enormemente por expresar las necesidades propias.
Sin embargo, en la medida en que ambos interlocutores se dediquen a afirmar su propia posición y a proponer soluciones que respondan exclusivamente a sus propios intereses, ninguna parte se sentirá escuchada ni reconocida.
El resultado: enojo, frustración y serios obstáculos al desarrollo de la conversación.
Para evitar el fracaso, los expertos aconsejan actuar proactivamente para disminuir la intensidad de la conversación. Es decir, permitir que el otro se exprese y se sienta escuchado y reconocido.
Para lograrlo, indague en los intereses del otro con preguntas sinceras, verifique que comprendió parafraseando las palabras de la otra parte y finalmente afirme su propio interés y su voluntad de encontrar soluciones que contemplen los intereses de ambos.
Ari Sabbagh
Estudiante de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés. Consultor Organizacional en la firma Ingouville & Nelson
