¿Qué sucede cuando los hombres y las mujeres compiten entre sí por los escasos recursos? En una fascinante serie de estudios, la profesora Laura Kray de la Universidad de California en Berkeley y sus colegas demuestran que los estereotipos de género tienen efectos inesperados en el comportamiento de los negociadores masculinos y femeninos.
En un experimento, Kray y profesores Leigh Thompson y Adam Galinsky, de la Northwestern University ubican parejas de estudiantes de MBA, hombres y mujeres, para enfrentanlos en una simulación de negociación en la que el objetivo era reclamar el mayor valor posible para uno mismo. A algunas de las parejas se les dijo que la tarea era simplemente una herramienta de aprendizaje que no reflejaría su capacidad de negociación. A otras parejas se les brindaron los resultados de un análidid sobre sus capacidades de negociación y limitaciones.
Las mujeres alegaron tanto valor como los hombres cuando creían que la tarea era una herramienta de aprendizaje. Sin embargo, las mujeres se desempeñaron peor que los hombres cuando creyeron que su desempeño reflejaba sus habilidades. En relación con este último requisito, los hombres parecían energizados por la oportunidad de competir, mientras que las mujeres parecían ahogarse.
Tanto para hombres como mujeres, simplemente mencionar las variaciones en la negociación de habilidad dispara el estereotipo que las mujeres son peores que los hombres, convirtiendolas en una auto-profecía que se cumple, según los investigadores. El mero conocimiento que existen los estereotipos negativos acerca de nosotros puede afectar nuestro rendimiento, un fenómeno que el profesor Claude Steele llama la amenaza del estereotipo.
Al mirar a la negociación como una oportunidad de aprendizaje y no como una actuación, las mujeres pueden ganar la confianza necesaria para superar los estereotipos dañinos.
Fuente: http://www.pon.harvard.edu
martes, 20 de julio de 2010
lunes, 19 de julio de 2010
Conversaciones difíciles: ¿cómo conocer el estilo de nuestro interlocutor?.
Pedir un aumento de sueldo o presentar un proyecto ante un superior son conversaciones que suelen ponernos incómodos. Conocer nuestro modelo mental y el de nuestro interlocutor nos permitirá diseñar mensajes más inteligentes y efectivos. Porque, como reza el Talmud: "No vemos las cosas como son... las vemos como somos..."
Las personas percibimos la realidad por intermedio de un filtro llamado "modelo mental", formado por un conjunto de supuestos profundamente arraigados, generalizaciones e historias, que influyen en cómo entendemos al mundo y cómo actuamos en él.
Estos filtros no son conscientes y se gestaron desde nuestros primeros días de vida, con los valores que nos inculcaron, luego con la influencia de nuestras experiencias y por nuestra impronta personal.
El modelo mental nos ayuda a dar sentido. Pero también condiciona nuestras interpretaciones, haciendo visible una única perspectiva de la compleja realidad.
Nuestras inferencias y presunciones descansan sobre nuestros modelos mentales. Éstos les dan fortaleza, lógica, y sentido. Pero también niegan, desconocen o prejuzgan a nuestros interlocutores a la hora de conversar con ellos.
Conocer los filtros que nos afectan no hará que dejen de operar.
No obstante, este conocimiento nos brinda una gran oportunidad para construir discursos que puedan influir en el otro diseñándolos desde su perspectiva e interés, para minimizar malos entendidos, y para brindar información que sea percibida como de altísima calidad, justamente por haber comprendido cómo define la calidad el receptor del mensaje.
Identificando los modelos mentales.
Como hemos señalado en el punto anterior, conocer el modelo mental de nuestro interlocutor nos permitirá diseñar mensajes más efectivos. Entonces, lo primero es identificar el filtro que opera sobre el otro.
El Dr. Tony Alessandra simplificó el acercamiento a la inmensa variedad de modelos mentales existentes, a través de un esquema con dos ejes.
Un eje divide a las personas entre las que priorizan lo humano y las que priorizan las tareas. Otro eje divide a las personas según su grado de introversión o extroversión.
De esta forma, podemos identificar cuatro grandes estilos.
Individuos que priorizan a las personas y son extrovertidos: Tienen características de histrionismo, sociabilidad, influencia, gestualidad y visión general del tema. No se enfocan en los detalles y sólo tienen períodos cortos de atención.
Es aconsejable darles tiempo para contar sus anécdotas y dejarlos expresarse. Para comunicarnos con ellos debemos ser capaces de transformar la interacción en una conversación.
Y, entre frase y frase, comentarles nuestro interés tratando de priorizar las personas involucradas y sus necesidades, más que la tarea y objetivo en cuestión.
Esto último es un desafío para quienes priorizan las tareas por sobre las personas, como veremos a continuación.
Individuos que priorizan a las tareas y son extrovertidos: Son certeros en sus acciones, asertivos, proactivos con las tareas y rápidos en actuar. Suelen mostrarse insensibles ante las necesidades del otro y poseer un pobre nivel de escucha.
Para interactuar con ellos debemos ir "directo al grano". Focalizar en el tema que nos convoca, no invertir tiempo en socializar demasiado (tiempo que ellos percibirán como una pérdida y no como una inversión). Ser directos y claros. Esto es un desafío para los estilos más orientados a las personas.
Individuos que priorizan las personas y son introvertidos: Son calmos, cálidos, muy buenos escuchando, evitando conflictos y cohesionando equipos colaborando desde la perspectiva humana. No obstante, pueden ser percibidos como temerosos y poco asertivos.
La mejor forma de acercarnos a estos perfiles es contando con tiempo y calma para hablar (preferiblemente, en tono de voz suave). Estas son dos características que ellos valoran en una conversación.
Es aconsejable mencionar tópicos relacionados a las personas involucradas y mostrar sensibilidad en el impacto que las acciones a tomar tengan sobre las personas.
Y, sobre todo, no apurar la charla. Es importante jugar con los silencios para generar la comodidad que estas personas necesitan para expresarse.
Individuos que priorizan a las tareas y son introvertidos: Son meticulosos, detallistas, analíticos, cuidadosos y cautos. En ocasiones, pueden ser percibidos como tan cautos que no pueden tomar decisiones o tan detallistas que se transforman en exagerados o aburridos.
Para dirigirse a personas de este estilo es conveniente contar con detalles y especificaciones del producto presentado, la fuentes de las ideas citadas, etc. Este perfil valora los datos y considera un excelente profesional a quien pueda brindárselos.
Esta tipología nos permitirá reconocer mejor nuestro propio estilo y el de nuestro interlocutor.
El autoconocimiento permitirá comprender por qué algunos puntos de vista se nos hacen incomprensibles si no ahondamos en las profundas diferencias de percepción que podría estar teniendo el otro.
El reconocimiento del estilo del interlocutor permitirá una inteligente planificación del discurso logrando la comprensión de nuestro mensaje.
Estas ideas fuerza son claves en toda interacción y fundamentales en las relaciones con colaboradores y niveles de supervisión. Con ellas, las conversaciones difíciles se alivianarán y los malentendidos se minimizarán, abriendo un juego más justo de comprensión e intercambio.
En definitiva, el sentido común dice que debemos tratar a los demás como nos gustaría que nos traten. No obstante, el Dr. Alessandra propone una Regla de Platino, mucho más efectiva a la hora de encarar conversaciones difíciles: "tratar a los demás como los demás desean ser tratados".
Con esta regla, podremos adelantarnos a las necesidades del otro, obteniendo mejores resultados en nuestras interacciones.
Por Ingrid Neumarkt
Consultora en desarrollo y gerente de contenidos e innovación de Whalecom.
Estos filtros no son conscientes y se gestaron desde nuestros primeros días de vida, con los valores que nos inculcaron, luego con la influencia de nuestras experiencias y por nuestra impronta personal.
El modelo mental nos ayuda a dar sentido. Pero también condiciona nuestras interpretaciones, haciendo visible una única perspectiva de la compleja realidad.
Nuestras inferencias y presunciones descansan sobre nuestros modelos mentales. Éstos les dan fortaleza, lógica, y sentido. Pero también niegan, desconocen o prejuzgan a nuestros interlocutores a la hora de conversar con ellos.
Conocer los filtros que nos afectan no hará que dejen de operar.
No obstante, este conocimiento nos brinda una gran oportunidad para construir discursos que puedan influir en el otro diseñándolos desde su perspectiva e interés, para minimizar malos entendidos, y para brindar información que sea percibida como de altísima calidad, justamente por haber comprendido cómo define la calidad el receptor del mensaje.
Identificando los modelos mentales.
Como hemos señalado en el punto anterior, conocer el modelo mental de nuestro interlocutor nos permitirá diseñar mensajes más efectivos. Entonces, lo primero es identificar el filtro que opera sobre el otro.
El Dr. Tony Alessandra simplificó el acercamiento a la inmensa variedad de modelos mentales existentes, a través de un esquema con dos ejes.
Un eje divide a las personas entre las que priorizan lo humano y las que priorizan las tareas. Otro eje divide a las personas según su grado de introversión o extroversión.
De esta forma, podemos identificar cuatro grandes estilos.
Individuos que priorizan a las personas y son extrovertidos: Tienen características de histrionismo, sociabilidad, influencia, gestualidad y visión general del tema. No se enfocan en los detalles y sólo tienen períodos cortos de atención.
Es aconsejable darles tiempo para contar sus anécdotas y dejarlos expresarse. Para comunicarnos con ellos debemos ser capaces de transformar la interacción en una conversación.
Y, entre frase y frase, comentarles nuestro interés tratando de priorizar las personas involucradas y sus necesidades, más que la tarea y objetivo en cuestión.
Esto último es un desafío para quienes priorizan las tareas por sobre las personas, como veremos a continuación.
Individuos que priorizan a las tareas y son extrovertidos: Son certeros en sus acciones, asertivos, proactivos con las tareas y rápidos en actuar. Suelen mostrarse insensibles ante las necesidades del otro y poseer un pobre nivel de escucha.
Para interactuar con ellos debemos ir "directo al grano". Focalizar en el tema que nos convoca, no invertir tiempo en socializar demasiado (tiempo que ellos percibirán como una pérdida y no como una inversión). Ser directos y claros. Esto es un desafío para los estilos más orientados a las personas.
Individuos que priorizan las personas y son introvertidos: Son calmos, cálidos, muy buenos escuchando, evitando conflictos y cohesionando equipos colaborando desde la perspectiva humana. No obstante, pueden ser percibidos como temerosos y poco asertivos.
La mejor forma de acercarnos a estos perfiles es contando con tiempo y calma para hablar (preferiblemente, en tono de voz suave). Estas son dos características que ellos valoran en una conversación.
Es aconsejable mencionar tópicos relacionados a las personas involucradas y mostrar sensibilidad en el impacto que las acciones a tomar tengan sobre las personas.
Y, sobre todo, no apurar la charla. Es importante jugar con los silencios para generar la comodidad que estas personas necesitan para expresarse.
Individuos que priorizan a las tareas y son introvertidos: Son meticulosos, detallistas, analíticos, cuidadosos y cautos. En ocasiones, pueden ser percibidos como tan cautos que no pueden tomar decisiones o tan detallistas que se transforman en exagerados o aburridos.
Para dirigirse a personas de este estilo es conveniente contar con detalles y especificaciones del producto presentado, la fuentes de las ideas citadas, etc. Este perfil valora los datos y considera un excelente profesional a quien pueda brindárselos.
Esta tipología nos permitirá reconocer mejor nuestro propio estilo y el de nuestro interlocutor.
El autoconocimiento permitirá comprender por qué algunos puntos de vista se nos hacen incomprensibles si no ahondamos en las profundas diferencias de percepción que podría estar teniendo el otro.
El reconocimiento del estilo del interlocutor permitirá una inteligente planificación del discurso logrando la comprensión de nuestro mensaje.
Estas ideas fuerza son claves en toda interacción y fundamentales en las relaciones con colaboradores y niveles de supervisión. Con ellas, las conversaciones difíciles se alivianarán y los malentendidos se minimizarán, abriendo un juego más justo de comprensión e intercambio.
En definitiva, el sentido común dice que debemos tratar a los demás como nos gustaría que nos traten. No obstante, el Dr. Alessandra propone una Regla de Platino, mucho más efectiva a la hora de encarar conversaciones difíciles: "tratar a los demás como los demás desean ser tratados".
Con esta regla, podremos adelantarnos a las necesidades del otro, obteniendo mejores resultados en nuestras interacciones.
Por Ingrid Neumarkt
Consultora en desarrollo y gerente de contenidos e innovación de Whalecom.
viernes, 16 de julio de 2010
Vuelva al caos una ventaja.
"He aprendido a hacer mi amigo al caos en la negociación", dice Thomas Green, director general de Citigroup Global Markets y ex procurador general asistente de primera para el Estado de Massachusetts. Como parte de un equipo que representa a más de 40 estados, Green ayudó a forjar el acuerdo de $ 350 mil millones por juicios contra las tabacaleras mas importantes de EE.UU..
Profesionales experimentados como Green sabe que el mundo no se quedará quieto por planes cuidadosamente fabricado. El caos y la incertidumbre son características de la negociación diaria. Green está convencido que el caos puede ser una ventaja positiva en la negociación, siempre y cuando sea bien entendido y gestionado.
Considere la posibilidad de una solución global del Tabaco. Hasta que una coalición ad hoc de los estados presentaron demandas para el reembolso de los costos médicos de enfermedades relacionadas con el tabaquismo, las tabacaleras nunca pagaron un centavo por daños y perjuicios.
¿Cómo surgió la fuerza de los Estados hacia las grandes tabacaleras en la mesa de negociaciones cuando todos habían fallado anteriormente? Green y sus colegas lo han logrado porque fueron más ágiles y creativos para hacer frente a la incertidumbre que ofrecía la oposición. La idea que la industria del Tabaco de alguna manera podría ser obligada a pagar a los Estados individuales por sus gastos de salud pública sin precedentes, pero esta novedad tomó a las empresas con la guardia baja y con exceso de confianza. Ellos no podían simplemente presentar sus defensas, que eran seguras y verificadas.
"¡Confundir a nuestros enemigos!", dice el antiguo dicho. Los abogados de interés público prosperaron en el caos que crearon, la definición de los términos y el ritmo de la contratación. Mientras tanto, los líderes de la industria no podían organizarse para luchar en un terreno desconocido o mantenerse al día con las condiciones siempre cambiantes. Decisiones importantes son a veces necesarias para lograr un acuerdo.
Mississippi fue el primer Estado en presentar una demanda contra las Compañías Tabacaleras más importantes. En ese momento, el pleito parecía quijotesco para muchos observadores. Pero algunos estados reconocieron el valor de la estrategia de Mississippi, y pronto Minnesota, West Virginia, Florida y Massachusetts presentaron demandas similares. Esta coalición fue capaz de reunir información, compartir los costos de litigio y generar un impulso positivo. Lo más importante desde un punto de vista estratégico fue lograr que la coalición vea obligada a la industria a defenderse en múltiples frentes. Las leyes de cada Estado diferían bastante para que las empresas Tabacaleras puedan emitir una respuesta repetitiva. El enfoque unificado también dio a la iniciativa global más viabilidad. Si un tribunal desestimó una demanda del Estado, otro litigio aún podría seguir adelante.
En la negociación, a veces es buena idea poner todos los huevos en una misma canasta, pero en general es bueno tener varias opciones. Se puede buscar un acuerdo con un socio de un negocios preferido, por ejemplo, pero puede fortalecerse si sabe que tiene una reserva razonable. Del mismo modo, un desarrollador de bienes raíces que buscan adquirir la totalidad de las parcelas en un bloque de la ciudad puede decidir crear valor mediante la fusión de un conjunto más de los lotes clave mas pequeños. Valioso por derecho propio, la opción de reserva protege también el promotor de pagar demasiado a los holdouts. Si es ágil, el desarrollador podrá mantenerse a la vanguardia de sus competidores para comenzar a operar con estas propiedades.
Profesionales experimentados como Green sabe que el mundo no se quedará quieto por planes cuidadosamente fabricado. El caos y la incertidumbre son características de la negociación diaria. Green está convencido que el caos puede ser una ventaja positiva en la negociación, siempre y cuando sea bien entendido y gestionado.
Considere la posibilidad de una solución global del Tabaco. Hasta que una coalición ad hoc de los estados presentaron demandas para el reembolso de los costos médicos de enfermedades relacionadas con el tabaquismo, las tabacaleras nunca pagaron un centavo por daños y perjuicios.
¿Cómo surgió la fuerza de los Estados hacia las grandes tabacaleras en la mesa de negociaciones cuando todos habían fallado anteriormente? Green y sus colegas lo han logrado porque fueron más ágiles y creativos para hacer frente a la incertidumbre que ofrecía la oposición. La idea que la industria del Tabaco de alguna manera podría ser obligada a pagar a los Estados individuales por sus gastos de salud pública sin precedentes, pero esta novedad tomó a las empresas con la guardia baja y con exceso de confianza. Ellos no podían simplemente presentar sus defensas, que eran seguras y verificadas.
"¡Confundir a nuestros enemigos!", dice el antiguo dicho. Los abogados de interés público prosperaron en el caos que crearon, la definición de los términos y el ritmo de la contratación. Mientras tanto, los líderes de la industria no podían organizarse para luchar en un terreno desconocido o mantenerse al día con las condiciones siempre cambiantes. Decisiones importantes son a veces necesarias para lograr un acuerdo.
Mississippi fue el primer Estado en presentar una demanda contra las Compañías Tabacaleras más importantes. En ese momento, el pleito parecía quijotesco para muchos observadores. Pero algunos estados reconocieron el valor de la estrategia de Mississippi, y pronto Minnesota, West Virginia, Florida y Massachusetts presentaron demandas similares. Esta coalición fue capaz de reunir información, compartir los costos de litigio y generar un impulso positivo. Lo más importante desde un punto de vista estratégico fue lograr que la coalición vea obligada a la industria a defenderse en múltiples frentes. Las leyes de cada Estado diferían bastante para que las empresas Tabacaleras puedan emitir una respuesta repetitiva. El enfoque unificado también dio a la iniciativa global más viabilidad. Si un tribunal desestimó una demanda del Estado, otro litigio aún podría seguir adelante.
En la negociación, a veces es buena idea poner todos los huevos en una misma canasta, pero en general es bueno tener varias opciones. Se puede buscar un acuerdo con un socio de un negocios preferido, por ejemplo, pero puede fortalecerse si sabe que tiene una reserva razonable. Del mismo modo, un desarrollador de bienes raíces que buscan adquirir la totalidad de las parcelas en un bloque de la ciudad puede decidir crear valor mediante la fusión de un conjunto más de los lotes clave mas pequeños. Valioso por derecho propio, la opción de reserva protege también el promotor de pagar demasiado a los holdouts. Si es ágil, el desarrollador podrá mantenerse a la vanguardia de sus competidores para comenzar a operar con estas propiedades.
Michael Wheeler (profesor de Harvard Business School).
Fuente: program on negotiation.
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