¿Jefe Profesional o buena onda?.

El equilibrio entre la responsabilidad y el lado humano es clave para una buena relación laboral; existen cinco claves para tener un nivel de supervisión armonioso para la empresa y los empleados.

En México, cuatro de cada 10 trabajadores aseguran que su jefe espera de ellos una disponibilidad total las 24 horas del día. Según una encuesta de la consultoría Randstad, lejos de ser un estímulo, esto es un factor que reduce los niveles de productividad.

"Será más difícil que el trabajador sea productivo, además que las enfermedades derivadas del estrés a largo plazo requieren de mayores recursos y tiempo para sus cuidados, lo que se pude prevenir creando ambientes laborales amigables con los trabajadores, en donde se consideren las necesidades básicas de estos y se promuevan actividades que los inviten a llevar una vida sana física y mental", señala Maricarmen Balcarcel, gerente de Capital Humano de la firma.

El emprendedor tiene un doble reto al delinear sus políticas de dirección, un jefe demasiado blando puede ser perjudicial para la empresa porque se corre el riesgo de ‘relajar demasiado' las condiciones de trabajo, mientras que una figura demasiado estricta o controladora puede poner en riesgo el ambiente laboral.

En su libro ‘Cómo lideran los mejores líderes', el consultor Bryan Tracy explica que los buenos jefes y supervisores deben tener tres cualidades:

- Estructura: saber exactamente qué debe hacerse y por qué.

- Consideración: el jefe hace sentir a los empleados que se interesa en ellos.

- Libertad: dar libertad de acción a las personas que tienen a cargo, sin dejar de proporcionar ayuda y retroalimentación de su trabajo.

De acuerdo con el autor, cuando tienes personal a tu cargo debes comprender que estás en esa posición porque tienes un nivel de conocimiento y habilidades superior, por lo que una de las mejores cosas que se pueden hacer es transmitir esos conocimientos y habilidades a otras personas, pues eso multiplica los resultados positivos para la empresa y aumenta la noción del trabajador de que es valioso para ella.

La teoría de Tracy apunta a que existen cinco claves para lograr una supervisión armoniosa, toma nota: 

1. Acepta completa responsabilidad por el personal a tu cargo, tú eres quien los elije, asigna tareas y dirige.

2. Trata al personal con la misma paciencia y comprensión con la que tratarías a los miembros jóvenes de tu familia.

3. Pon en práctica los principios básicos de la amistad: tiempo, interés y respeto. Dale tiempo a tus empleados cuando quieran hablar. Expresa interés por sus problemas y trátalos con el mismo respeto que tratarías a un cliente o amigo.

4. Ten un liderazgo servil: Considera que tu trabajo es generar confianza. Así como ellos deben apoyarte, tú debes estar disponible para atender sus necesidades.

5. Practica la regla de oro de la gestión: Dirige a otros como te gustaría que te dirigieran, esto apoya al mejor desempeño en las personas a tu cargo.

Fuente: Management Journal.

Siete tácticas esenciales de negociación empresarial.

¿Tiene problemas para ganarse a esa persona clave en el trabajo? Los negociadores expertos del FBI y de otras partes, han encontrado que la clave en cualquier negociación es escuchar activamente. Aquí hay siete claves para escuchar de manera activa:

1. Mostrar interés: Pruebe que está escuchando utilizando lenguaje corporal o breves respuestas verbales que muestran interés y preocupación. Frases simples como "sí", "OK" o "ya veo" muestran efectivamente que está prestando atención. Esto alienta a la otra persona a continuar hablando y le entrega más control de la situación al negociador.

2. Parafrasear: Dígale a la otra persona lo que le ha oído decir, ya sea citándola o resumiendo lo que ha dicho.

3. Etiquetar las emociones: Esto significa adjuntar una etiqueta tentativa a los sentimientos expresados o implicados por las palabras y acciones de la otra persona. Esto muestra que usted está prestando atención a los aspectos emocionales de lo que la otra persona está comunicando. Cuando se utiliza de manera efectiva, etiquetar emociones es una de las más poderosas habilidades disponibles para los negociadores, porque ayuda a identificar los problemas y sentimientos que dirigen el comportamiento de la otra persona.

4. Reflejar: Repetir las últimas palabras o la idea principal del mensaje de la otra persona. Esto indica interés y comprensión. Por ejemplo, un sujeto podría decir: "Estoy enfermo y cansado de ser mandoneado", a lo cual un negociador puede responder: "Se siente presionado, ¿eh?". Reflejar a la otra persona puede ser especialmente útil en las etapas tempranas de una crisis, mientras los negociadores intentan establecer una presencia de no confrontación, ganar información inicial y construir a una buena relación.

5. Preguntas abiertas: Utilice preguntas abiertas en lugar de preguntas con "por qué", las cuales podrían implicar interrogación. Si lleva la mayor parte de la conversación, disminuye las oportunidades de aprender sobre la otra persona.

Las preguntas abiertas efectivas incluyen: "¿Podría contarme más sobre eso?", "¿No entendí lo que acaba de decir: podría ayudarme a comprender explicándomelo mejor?" y "¿Podría hablarme más sobre lo que le sucedió hoy?"

6. Mensajes con "Yo": Los negociadores tienen que evitar ser provocados cuando expresan cómo se sienten sobre ciertas cosas que la otra persona dice o hace. Utilizar declaraciones con "yo" hace que usted ostensiblemente pierda el rol de negociador y reaccione al sujeto como cualquier persona.

Por ejemplo, podría decir: "Hemos estado hablando por varias horas, y me siento frustrado porque no hemos sido capaces de llegar a un acuerdo". Ésta también es una táctica efectiva si la otra persona ataca verbalmente porque le permite responder con: "Me siento frustrado cuando me grita, porque estoy tratando de ayudarlo".

Recuerde: Nunca se deje atraer hacia una discusión o intercambie ataques personales con un sujeto.

7. Pausas efectivas: Cualquier buen entrevistador conoce el poder de un largo silencio incómodo. La gente tiende a hablar para llenar espacios en una conversación. Por lo tanto, debería, ocasionalmente, crear conscientemente un espacio o hueco que anime a la otra persona a hablar y, en el proceso, proveer información adicional.

Constantine von Hoffman, CSO

Fuente: http://cioperu.pe

Cuando los sexos se enfrentan.

¿Qué sucede cuando los hombres y las mujeres compiten entre sí por los escasos recursos? En una fascinante serie de estudios, la profesora Laura Kray de la Universidad de California en Berkeley y sus colegas demuestran que los estereotipos de género tienen efectos inesperados en el comportamiento de los negociadores masculinos y femeninos.

En un experimento, Kray y profesores Leigh Thompson y Adam Galinsky, de la Northwestern University ubican parejas de estudiantes de MBA, hombres y mujeres, para enfrentanlos en una simulación de negociación en la que el objetivo era reclamar el mayor valor posible para uno mismo. A algunas de las parejas se les dijo que la tarea era simplemente una herramienta de aprendizaje que no reflejaría su capacidad de negociación. A otras parejas se les brindaron los resultados de un análidid sobre sus capacidades de negociación y limitaciones.

Las mujeres alegaron tanto valor como los hombres cuando creían que la tarea era una herramienta de aprendizaje. Sin embargo, las mujeres se desempeñaron peor que los hombres cuando creyeron que su desempeño reflejaba sus habilidades. En relación con este último requisito, los hombres parecían energizados por la oportunidad de competir, mientras que las mujeres parecían ahogarse.

Tanto para hombres como mujeres, simplemente mencionar las variaciones en la negociación de habilidad dispara el estereotipo que las mujeres son peores que los hombres, convirtiendolas en una auto-profecía que se cumple, según los investigadores. El mero conocimiento que existen los estereotipos negativos acerca de nosotros puede afectar nuestro rendimiento, un fenómeno que el profesor Claude Steele llama la amenaza del estereotipo.

Al mirar a la negociación como una oportunidad de aprendizaje y no como una actuación, las mujeres pueden ganar la confianza necesaria para superar los estereotipos dañinos.

Fuente: http://www.pon.harvard.edu

Conversaciones difíciles: ¿cómo conocer el estilo de nuestro interlocutor?.

Pedir un aumento de sueldo o presentar un proyecto ante un superior son conversaciones que suelen ponernos incómodos. Conocer nuestro modelo mental y el de nuestro interlocutor nos permitirá diseñar mensajes más inteligentes y efectivos. Porque, como reza el Talmud: "No vemos las cosas como son... las vemos como somos..."

Las personas percibimos la realidad por intermedio de un filtro llamado "modelo mental", formado por un conjunto de supuestos profundamente arraigados, generalizaciones e historias, que influyen en cómo entendemos al mundo y cómo actuamos en él.

Estos filtros no son conscientes y se gestaron desde nuestros primeros días de vida, con los valores que nos inculcaron, luego con la influencia de nuestras experiencias y por nuestra impronta personal.

El modelo mental nos ayuda a dar sentido. Pero también condiciona nuestras interpretaciones, haciendo visible una única perspectiva de la compleja realidad.

Nuestras inferencias y presunciones descansan sobre nuestros modelos mentales. Éstos les dan fortaleza, lógica, y sentido. Pero también niegan, desconocen o prejuzgan a nuestros interlocutores a la hora de conversar con ellos.

Conocer los filtros que nos afectan no hará que dejen de operar.

No obstante, este conocimiento nos brinda una gran oportunidad para construir discursos que puedan influir en el otro diseñándolos desde su perspectiva e interés, para minimizar malos entendidos, y para brindar información que sea percibida como de altísima calidad, justamente por haber comprendido cómo define la calidad el receptor del mensaje.

Identificando los modelos mentales.

Como hemos señalado en el punto anterior, conocer el modelo mental de nuestro interlocutor nos permitirá diseñar mensajes más efectivos. Entonces, lo primero es identificar el filtro que opera sobre el otro.

El Dr. Tony Alessandra simplificó el acercamiento a la inmensa variedad de modelos mentales existentes, a través de un esquema con dos ejes.

Un eje divide a las personas entre las que priorizan lo humano y las que priorizan las tareas. Otro eje divide a las personas según su grado de introversión o extroversión.

De esta forma, podemos identificar cuatro grandes estilos.

Individuos que priorizan a las personas y son extrovertidos: Tienen características de histrionismo, sociabilidad, influencia, gestualidad y visión general del tema. No se enfocan en los detalles y sólo tienen períodos cortos de atención.

Es aconsejable darles tiempo para contar sus anécdotas y dejarlos expresarse. Para comunicarnos con ellos debemos ser capaces de transformar la interacción en una conversación.

Y, entre frase y frase, comentarles nuestro interés tratando de priorizar las personas involucradas y sus necesidades, más que la tarea y objetivo en cuestión.

Esto último es un desafío para quienes priorizan las tareas por sobre las personas, como veremos a continuación.

Individuos que priorizan a las tareas y son extrovertidos: Son certeros en sus acciones, asertivos, proactivos con las tareas y rápidos en actuar. Suelen mostrarse insensibles ante las necesidades del otro y poseer un pobre nivel de escucha.

Para interactuar con ellos debemos ir "directo al grano". Focalizar en el tema que nos convoca, no invertir tiempo en socializar demasiado (tiempo que ellos percibirán como una pérdida y no como una inversión). Ser directos y claros. Esto es un desafío para los estilos más orientados a las personas.

Individuos que priorizan las personas y son introvertidos: Son calmos, cálidos, muy buenos escuchando, evitando conflictos y cohesionando equipos colaborando desde la perspectiva humana. No obstante, pueden ser percibidos como temerosos y poco asertivos.

La mejor forma de acercarnos a estos perfiles es contando con tiempo y calma para hablar (preferiblemente, en tono de voz suave). Estas son dos características que ellos valoran en una conversación.

Es aconsejable mencionar tópicos relacionados a las personas involucradas y mostrar sensibilidad en el impacto que las acciones a tomar tengan sobre las personas.

Y, sobre todo, no apurar la charla. Es importante jugar con los silencios para generar la comodidad que estas personas necesitan para expresarse.

Individuos que priorizan a las tareas y son introvertidos: Son meticulosos, detallistas, analíticos, cuidadosos y cautos. En ocasiones, pueden ser percibidos como tan cautos que no pueden tomar decisiones o tan detallistas que se transforman en exagerados o aburridos.

Para dirigirse a personas de este estilo es conveniente contar con detalles y especificaciones del producto presentado, la fuentes de las ideas citadas, etc. Este perfil valora los datos y considera un excelente profesional a quien pueda brindárselos.



Esta tipología nos permitirá reconocer mejor nuestro propio estilo y el de nuestro interlocutor.

El autoconocimiento permitirá comprender por qué algunos puntos de vista se nos hacen incomprensibles si no ahondamos en las profundas diferencias de percepción que podría estar teniendo el otro.

El reconocimiento del estilo del interlocutor permitirá una inteligente planificación del discurso logrando la comprensión de nuestro mensaje.

Estas ideas fuerza son claves en toda interacción y fundamentales en las relaciones con colaboradores y niveles de supervisión. Con ellas, las conversaciones difíciles se alivianarán y los malentendidos se minimizarán, abriendo un juego más justo de comprensión e intercambio.

En definitiva, el sentido común dice que debemos tratar a los demás como nos gustaría que nos traten. No obstante, el Dr. Alessandra propone una Regla de Platino, mucho más efectiva a la hora de encarar conversaciones difíciles: "tratar a los demás como los demás desean ser tratados".

Con esta regla, podremos adelantarnos a las necesidades del otro, obteniendo mejores resultados en nuestras interacciones.


Por Ingrid Neumarkt
Consultora en desarrollo y gerente de contenidos e innovación de Whalecom.

Vuelva al caos una ventaja.

"He aprendido a hacer mi amigo al caos en la negociación", dice Thomas Green, director general de Citigroup Global Markets y ex procurador general asistente de primera para el Estado de Massachusetts. Como parte de un equipo que representa a más de 40 estados, Green ayudó a forjar el acuerdo de $ 350 mil millones por juicios contra las tabacaleras mas importantes de EE.UU..

Profesionales experimentados como Green sabe que el mundo no se quedará quieto por planes cuidadosamente fabricado. El caos y la incertidumbre son características de la negociación diaria. Green está convencido que el caos puede ser una ventaja positiva en la negociación, siempre y cuando sea bien entendido y gestionado.

Considere la posibilidad de una solución global del Tabaco. Hasta que una coalición ad hoc de los estados presentaron demandas para el reembolso de los costos médicos de enfermedades relacionadas con el tabaquismo, las tabacaleras nunca pagaron un centavo por daños y perjuicios.

¿Cómo surgió la fuerza de los Estados hacia las grandes tabacaleras en la mesa de negociaciones cuando todos habían fallado anteriormente? Green y sus colegas lo han logrado porque fueron más ágiles y creativos para hacer frente a la incertidumbre que ofrecía la oposición. La idea que la industria del Tabaco de alguna manera podría ser obligada a pagar a los Estados individuales por sus gastos de salud pública sin precedentes, pero esta novedad tomó a las empresas con la guardia baja y con exceso de confianza. Ellos no podían simplemente presentar sus defensas, que eran seguras y verificadas.

"¡Confundir a nuestros enemigos!", dice el antiguo dicho. Los abogados de interés público prosperaron en el caos que crearon, la definición de los términos y el ritmo de la contratación. Mientras tanto, los líderes de la industria no podían organizarse para luchar en un terreno desconocido o mantenerse al día con las condiciones siempre cambiantes. Decisiones importantes son a veces necesarias para lograr un acuerdo.

Mississippi fue el primer Estado en presentar una demanda contra las Compañías Tabacaleras más importantes. En ese momento, el pleito parecía quijotesco para muchos observadores. Pero algunos estados reconocieron el valor de la estrategia de Mississippi, y pronto Minnesota, West Virginia, Florida y Massachusetts presentaron demandas similares. Esta coalición fue capaz de reunir información, compartir los costos de litigio y generar un impulso positivo. Lo más importante desde un punto de vista estratégico fue lograr que la coalición vea obligada a la industria a defenderse en múltiples frentes. Las leyes de cada Estado diferían bastante para que las empresas Tabacaleras puedan emitir una respuesta repetitiva. El enfoque unificado también dio a la iniciativa global más viabilidad. Si un tribunal desestimó una demanda del Estado, otro litigio aún podría seguir adelante.

En la negociación, a veces es buena idea poner todos los huevos en una misma canasta, pero en general es bueno tener varias opciones. Se puede buscar un acuerdo con un socio de un negocios preferido, por ejemplo, pero puede fortalecerse si sabe que tiene una reserva razonable. Del mismo modo, un desarrollador de bienes raíces que buscan adquirir la totalidad de las parcelas en un bloque de la ciudad puede decidir crear valor mediante la fusión de un conjunto más de los lotes clave mas pequeños. Valioso por derecho propio, la opción de reserva protege también el promotor de pagar demasiado a los holdouts. Si es ágil, el desarrollador podrá mantenerse a la vanguardia de sus competidores para comenzar a operar con estas propiedades.

Michael Wheeler (profesor de Harvard Business School).

Fuente: program on negotiation.

www.law.harvard.edu

Cómo negociar en una PYME.

La pregunta que con mayor frecuencia me hago es si estamos en fuerza de considerar otras alternativas y generar soluciones sin pasar por Tribunales. Realmente creo que sí. Nuestra formación humanística puede llevarnos a transitar otros caminos mucho menos desgastantes y más alentadores como es en la práctica “La Negociación”, entendida ésta como otro método alternativo de resolución de conflictos.

Claro que negociar no es fácil, pues esta habilidad tiene que ver con profundizar y estudiar muchas cuestiones relacionadas con la sutileza, sensibilidad y hasta con posturas corporales, todo ello, sustentado en una base primordial como es “el cabal conocimiento del tema que será sometido a un plan de negociación”. La improvisación en este aspecto, puede ser fatal y nos llevará muy probablemente al fracaso de toda alternativa de acuerdo.

Pero precisamente, para hablar de negociación, debemos como instancia previa, referirnos al “conflicto”, entendido éste como cualquier situación que nos enfrenta a otra persona precisamente por tener intereses contrapuestos sobre una misma cosa ó situación.

Entonces, cómo generar un clima armonizador que convierta la aspereza que origina el propio conflicto en un ambiente propicio para comenzar a dialogar?

La respuesta puede comenzar a buscarse en pautas vinculadas con la posición que los negociadores asumen en una mesa de negociación, donde podremos encontrar a los “duros, blandos ó cooperativos”. Los primeros, considerarán a la otra parte como su adversario, mantendrán su posición a como dé lugar y no se saldrán de su objetivo, los segundos, considerarán a la otra parte como su amiga y su único anhelo será llegar a un acuerdo aunque tengan que cambiar su posición y los últimos son aquellos que buscarán la integración con la otra parte buscando objetivos comunes y propiciando acuerdos cuya ganancia y durabilidad los beneficie mutuamente. Este último perfil, es, a mi entender, el más conveniente.

Los famosos siete pasos de la negociación exitosa.

Seguramente alguno de estos pasos son utilizados de manera inconsciente cuando nos encontramos en una mesa de negociación, pero valdría la pena seguirlos coordinadamente para lograr un adecuado resultado. Estos pasos son:

1- AUTO-ANCLAJE
Tiene que ver con el estado interno con el que llega un negociador a la mesa de negociación. Este estado interno es de suma importancia puesto que será captado por la otra parte (a través del lenguaje verbal y no verbal utilizado por el negociador), e influirá decisivamente en los resultados: Si el negociador llega con un estado anímico de “desaliento”, el interlocutor lo percibirá derrotado y la negociación fracasará, en cambio, si se siente confiado en sí mismo, esto también será captado por la otra parte quien sentirá que ambos pueden buscar una solución conjunta.

2- ESTRATEGIA DE OBJETIVO
Lo que se plantea en este paso el negociador es qué quiere obtener de la negociación, formulando así sus objetivos.

3- ESTABLECER RELACION
Cuando el negociador tiene sus objetivos claros, tratará de transmitirlos tratando de conectarse con la otra parte de manera dinámica. Este paso es muy importante pues de él dependerá que la conexión entre ambos sea clara y precisa para así poder abordar el próximo paso.

4- ENCONTRAR UN MARCO COMUN ARMONIZANDO LOS OBJETIVOS Y RESUMIR
En este paso, el negociador tratará de comprender lo que desea la otra parte, basado en la información que este último le aporta, quien informará acerca de sus objetivos. Se tratará de armonizar los objetivos de ambos.

5- TRAMPOLÍN DE OBJECIONES
Seguramente nos encontraremos con posiciones encontradas entre lo que quiere una parte y la otra. Esta situación aparece precisamente a consecuencia de los dos pasos anteriores. En este escalón se tratará de encontrar soluciones intermedias satisfactorias para las dos partes y si se advierte que no hay entendimiento, deberá el negociador retroceder al escalón tres reestableciendo la relación en la forma allí indicada.

6- TRATAR DE LLEGAR AL ACUERDO
A partir de los anteriores estadios se tratará de hacer una proposición. Este escalón es muy importante porque es el momento en el que verdaderamente se toma conciencia de si el trabajo de entendimiento estuvo bien hecho.

7- ANCLAJE-ÉXITO
Finalmente nos encontramos con el “momento de verdad”. Si todo ha salido bien, ambas partes han alcanzado el objetivo de la negociación entendido como el modelo “gana-gana” ya que ambos se han beneficiado.

Podríamos decir como conclusión de lo dicho, que la negociación gana-gana se basa precisamente en la voluntad de negociar respetando taxativamente los pasos antes señalados en armonía con la otra parte, alcanzando así intereses mutuos.

Finalmente no quisiera dejar de señalar que nuestra profesión nos induce gratamente a ser partícipes de esta alternativa, dándonos la posibilidad de generar acuerdos en un marco de flexibilidad y comprensión mutua que tenga en cuenta las necesidades de ambas partes; sí, leyó bien, “necesidades” pues en la medida que se disipe la idea de posiciones encontradas, más rápido podremos encontrar la beta que nos lleve a cerrar contratos con una característica poco común: “La perdurabilidad”.

El que una cuestión cuya apariencia lleve a creer que no habrá otra forma de solucionarla si no es mediante la vía judicial, se transforme en un acuerdo exitoso a partir de la puesta en marcha de un buen plan de negociación, a no dudarlo, depende en gran medida de nosotros... “abogados”.

Dra. Miriam Noemí Juliani, Abogada.
Fuente: http://datospymes.com

Negociar con Piratas.

Por Josemi Valle (negociación.net)

Ando recopilando copiosa información sobre el Caso Alakrana, el atunero español secuestrado por piratas somalíes en el Índico. Es un tema delicado y vidrioso porque hay vidas en juego, pero es apasionante para el debate y el estudio de la negociación. Simultáneamente en ENE estamos preparando la newsletter de noviembre cuya temática orbitará sobre el miedo. Curiosamente el Caso Alakrana tiene mucho que ver con el miedo, esa anticipación de un peligro que nos pone en alerta y nos impele al enfrentamiento, la huida o la sumisión. Hace unas semanas leí un artículo en el que se censuraba cualquier tipo de negociación con los piratas marítimos. Se argumentaba que negociar ahora era animar a futuros piratas a la emulación, a abordar barcos y pedir su correspondiente rescate. El año pasado el pesquero Playa de Bakio fue secuestrado cuando faenaba en las mismas aguas y el gobierno español pagó 1,2 millones de dólares por su liberación, precedente que ha animado a los piratas a asaltar embarcaciones con bandera española. La conclusión del artículo era que no se debe negociar con quien se salta todas las normas básicas. Mi visión es justo la contraria. Negociar es lo único que se puede hacer. Veamos.

Los secuestradores son sobre todo expertos fabricantes. Producen grandes cantidades de miedo para obtener poder a través de la coacción. Es un poder ilícito, sí, pero a pesar de su genealogía fraudulenta busca como todo poder controlar la voluntad de la otra parte. Secuestran un barco y amenazan (la amenaza consiste o bien en recordar o bien en cifrar el peligro que nuestro miedo ya ha rumiado) con arrebatar la vida a sus tripulantes si no se cumplen sus peticiones. Normalmente condecoran sus palabras con algún gesto que remache que van muy en serio. Ya está establecida la esgrima de la negociación, aunque se elija como punto de partida el chantaje. Una parte tiene en sus manos lo que le interesa a la otra (la vida de los secuestrados) y la contraparte dispone del dinero que se reclama a cambio de no matar a nadie (también cuentan con dos piratas detenidos, que imagino serán monedas de cambio en el intercambio de concesiones). Ese canje se sostiene gracias al miedo, al miedo a que los piratas cumplan el castigo anunciado. ¿Qué otra cosa se puede hacer si no empezar a negociar?.

20 consejos para negociar con éxito (nunca está de mas un repaso...)

1- Recopile la mayor cantidad posible de información sobre “B”. ¿Quién es? ¿A quién representa? ¿Cómo es a la hora de negociar? ¿Cuál es su situación financiera? ¿Qué podría ofrecerme? ¿Qué puedo ofrecerle que le interese?

2- Analice lo que están ofreciendo sus competidores en negociaciones parecidas y trate de identificar (y fundamentar) sus “ventajas competitivas”.

3- Identifique en forma realista cuáles son sus fortalezas y debilidades en esa negociación.

4- Prepare una lista de opciones de lo que podría interesarle a “B” y determine sus posibles prioridades.

5- Genere una lista de las posibles “ofertas” que usted piensa que “B” podría hacerle.

6- Recopile información sobre negociaciones anteriores que pueda utilizar como referencia.

7- Prepare una lista de “posibles concesiones” que puede hacerle a “B”.

8- Trate de identificar el “equilibrio de poder” que pueda existir entre usted y “B”.

9- Defina su “punto de inicio” en niveles lo suficientemente altos como para poder garantizar el intercambio, pero no tan altos como para que lo obliguen a hacer concesiones desde el principio.

10- Determine cuál es su "mejor alternativa de acuerdo" y utilícela como referencia para definir su punto de abandono.

11- Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, sea flexible, cambie su estrategia inicial si puede identificar nuevas oportunidades.

12- Haga muchas preguntas a “B”, para conocer mejor sus necesidades e intereses. Con esto puede verificar las percepciones que usted tenía y ajustar su estrategia.

13. Controle sus emociones.

14- Declare sus sentimientos cuando se presentan situaciones que no debe aceptar.

15- Separe a las personas de los problemas.

16- Separe las posiciones de los intereses.

17- Identifique las “trampas” que le ponen.

18- Perciba el momento en que resulta necesario producir (o amenazar con) una “ruptura”.

19- Analice las experiencias y resultados obtenidos.

20- Siga los acuerdos y ocúpese de cultivar las relaciones con “B”.

Fuente: hsmglobal.com

Si hubiéramos previsto…

Cuando estábamos hablando sobre el plazo de entrega, nuestro cliente manifestó que la firma Plan – Co S.A. le ofrecía un precio y unas condiciones más ventajosas, y por sobretodo un plazo de entrega inferior al que nosotros podíamos cumplir…

Desafortunadamente no pudimos cerrar este excepcional negocio. Además corremos el serio riesgo de perder a un importante cliente si no revisamos…

Estas y otras historias parecidas suceden frecuentemente en los ámbitos empresariales.

La primera pregunta a respondernos sería:

Hicimos una correcta planificación?

Es recomendable que las reuniones de negocios sean programadas con un tiempo prudencial, para que desde el momento de su confirmación hasta su desarrollo, se disponga de cierto plazo para su adecuada planificación y preparación.

Ahora, y haciendo referencia a una reunión de negocios, es muy común que a toda planificación no se le dedique el tiempo necesario, además de no profundizar en los detalles, y mas grave aún trabajarla muy superficialmente.

La planificación debe evitar abandonar a la suerte aspectos fundamentales del negocio.

La evolución del mundo empresarial nos obliga a estar en permanente alerta y con intenciones claras de crecer y ser competitivos, de otro modo estaríamos condenados al fracaso.

Al decir de Cowley, diplomático y escritor inglés, “El mundo es un teatro de cambios y ser constante en la naturaleza sería una inconstancia”.

Dicho esto, la planificación deber ser estratégica y por lo tanto muy bien pensada, re pensada y ejecutable.

Nos preparamos para la negociación?

La falta de preparación podría asemejarse a lo que afirma el Dr. Aldao Zapiola, en su libro La Negociación, en referencia al factor PI; caracterizado por la pereza que, sumada a la improvisación, constituye uno de los mayores males en la cultura negociacional. Esto se traduce en: “para qué vamos a comenzar a preparar la negociación ahora si no sabemos si vamos a tener que negociar. Además, si esto ocurre, en última instancia, siempre se puede improvisar alguna solución aceptable.

El diccionario RAE define el improvisar como el hacer algo de pronto, sin estudio ni preparación. Por este motivo, no podemos permitirnos, en los negocios y/o en toda negociación, recurrir con la frecuencia acostumbrada a la improvisación.

Adicionalmente al error de no preparar correctamente la negociación, existe un inconveniente mayor al considerar que probablemente no tengamos que negociar nada por estar acostumbrados a “despachar”. Es decir, el producto se vende solo, por lo tanto no necesito mayores elementos para su colocación. Suele pensarse que, suponiendo tener un precio competitivo y un producto de calidad, la venta está asegurada.

En la venta no solamente se lleva a cabo una negociación de precio, comúnmente llamada regateo, la cual se puede utilizar cuando se trata de transacciones comerciales de corto plazo en donde no se tiene la intención de afianzar una relación duradera de largo plazo.

En una negociación comercial, negociamos mucho más que un precio equitativo para las partes, por lo tanto se la debe considerar y preparar con la mayor profesionalidad posible.

El vendedor tradicional debería convertirse, así, en un Negociador Comercial.
Abraham Lincoln dijo alguna vez que: “si tuviera nueve horas para cortar un árbol, pasaría seis horas afilando mi hacha”. El éxito de toda negociación depende en gran medida de la correcta preparación que de la misma se haga.

Volviendo al caso del primer párrafo, distinta podría haber sido la historia si en el proceso de preparación y planificación, que indudablemente no existió o se hizo mal, se hubiera tenido en cuenta las experiencias anteriores, el poder e intereses de las partes, las estrategias previamente definidas, y las opciones previstas; como la posibilidad de entrada de nuevos competidores al mercado, que en esta oportunidad jugó un papel decisivo.

Ejecutamos lo preparado y planificado?

En esta etapa llevamos a la práctica lo preparado. Aquí debemos confiar en la planificación previa que hicimos y cumplir con lo estipulado.

Esta es la razón por la cual muchos autores dicen que la negociación es aproximadamente un 80% preparación y un 20% ejecución. Si la negociación no fue preparada correctamente, durante su ejecución, el negociador comercial recurre como decíamos anteriormente a la improvisación “hacer algo de pronto” y a su intuición, para así sortear los escollos con los que se encuentra por no haber dedicado el tiempo, y la rigurosidad necesaria, para conseguir el objetivo propuesto.

En resumen, cualquiera sea la especie de negociación que se trate, la misma debe ser pensada y planificada, para luego ser ejecutada exitosamente.

Eduardo Frías Silva.

Algunas sencillas técnicas para persuadir a la otra parte en una negociación.

El lamento de un ejecutivo: "No pude convencer a mi cliente. No fue tan grave perder el negocio. Lo más frustrante fue tener la certeza de contar con todo lo necesario para alcanzar un excelente acuerdo. ¿Por qué no logré persuadirlo?"

Ahora bien, ¿cómo transformar el poder en un mecanismo efectivo de influencia?

Para responder a este interrogante, veamos los puntos fundamentales del Modelo de Comunicación Persuasiva presentado por Roy Lewicki de la Ohio State University.

Según este modelo, existen dos rutas para influir sobre nuestro interlocutor.

Por un lado, la ruta central de comunicación apunta a persuadir a un interlocutor capaz, motivado y dispuesto a procesar, analizar y evaluar nuestro mensaje de manera consciente.

Por el otro lado, la ruta periférica busca conmover al interlocutor apuntando a procesos subconscientes.

La Ruta Central

Para influir en los procesos conscientes de toma de decisiones de nuestro interlocutor, es importante concentrarse en tres aspectos:

1) El contenido del mensaje

Un mensaje persuasivo debe resaltar los puntos atractivos para la otra parte, de manera que ésta comprenda por qué le conviene el acuerdo.

La propuesta se debe de enmarcar hacia los intereses de todas las partes y opciones creativas para satisfacer dichos intereses.

2) La estructura del mensaje

Un mensaje es más persuasivo cuando reúne distintos puntos de vista, en vez de únicamente el propio.

En lo posible, el mensaje debe establecer claramente en qué datos e interpretaciones se basan las conclusiones propias.

El mensaje debe ser lo más claro y sencillo posible y concluir con una síntesis de los puntos fundamentales.

3) El estilo del mensaje

Una buena vía hacia la persuasión consiste en permitir que nuestro interlocutor se sienta participe en la generación de la solución.

El uso de metáforas y un lenguaje colorido ayuda al otro a relacionarse con el mensaje desde un marco que le resulte familiar.

Es necesario acudir activamente a comportamientos y mensajes que superen las expectativas negativas del interlocutor y permitan generar confianza.

La Ruta Periférica

Para conmover a nuestro interlocutor influyendo en procesos subconscientes es importante concentrarse en dos aspectos:

1) Características del transmisor del mensaje

Nuestro interlocutor debe percibirnos como negociadores confiables y creíbles.

Esto puede estimularse aludiendo a indicadores de reputación e integridad como credenciales, referencias e historias de éxito.

Asimismo, debemos lograr que nuestro interlocutor perciba que somos considerados con respecto a sus intereses y que compartimos sus mismos principios.

Esto puede estimularse a través del manejo de símbolos culturales y de estatus (el lenguaje utilizado, la vestimenta, las costumbres, etc.).

2) Características psicológicas

Existen varios principios psicológicos que parecen regular nuestro comportamiento en una negociación y que no tienen nada que ver con el contenido de nuestro mensaje.

Un ejemplo importante es la norma de reciprocidad: cuando una persona nos hace un favor, se espera socialmente que el favor sea devuelto en el futuro.

De ahí que, cuando concedemos cosas de poco valor para nosotros pero muy valiosas para nuestro interlocutor, aumenten las probabilidades de que el mismo esté más susceptible a nuestros pedidos.

Pequeñas concesiones como como dar las gracias, pedir perdón, hacer que el otro se sienta escuchado pueden tener un enorme impacto sobre la otra parte.

En definitiva, a través de ambas rutas, el modelo de Comunicación Persuasiva puede funcionar como puente entre nuestro poder y la decisión de nuestro interlocutor de colaborar con nosotros para lograr un acuerdo de beneficio mutuo.

Ari Sabbagh
Estudiante de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés. Consultor Organizacional en la firma Ingouville & Nelson.

Demonización: cuando el otro se convierte en un diablo en una negociación.

"Quiere todo para él", "Está conspirando contra nosotros", "Es un oportunista", etc. A la hora de negociar, es común que percibamos al otro como un demonio. Y esto impide alcanzar acuerdos mutuamente ventajosos. El antídoto: la escucha activa...

La realidad moldea nuestro pensamiento, y éste a su vez, modifica la realidad, conformando un círculo complejo de interrelaciones en que resulta difícil distinguir causas y efectos.

Lo cierto es que constantemente y casi sin darnos cuenta construimos activamente nuestra interpretación de la realidad mediante un proceso que mezcla datos externos y supuestos propios.

Este fenómeno se manifiesta claramente en períodos de crisis: la situación externa nos condiciona y nos genera miedos, incertidumbre e inseguridad.

Nosotros, por nuestro lado, aportamos a ese panorama condimentos subjetivos, de acuerdo a nuestra personalidad. Algunos experimentan angustia y vulnerabilidad. Otros sienten la adrenalina y la ambición de enfrentar un nuevo desafío.

Al final, nos encontramos con una mezcla de datos y sensaciones (propias y de otros), donde ya no sabemos qué componentes son reales y cuáles no.

El proceso de demonización

Este mismo proceso se manifiesta claramente a la hora de negociar.

En efecto, muchos de los problemas que suceden en las negociaciones del día a día provienen de esta tendencia a reemplazar los datos de la realidad (que se obtienen mediante la comunicación con el otro) con nuestros propios supuestos sobre los intereses e intenciones de la otra parte.

Y esto se agrava por el hecho de que las personas tendemos a cuidar nuestro propio "territorio". Así, nuestros supuestos sobre el otro suelen ser paranoicos: "No me envió el email a tiempo. Seguramente, quiso hacerme quedar mal ante nuestro jefe. Es un oportunista que quiere quedarse con mi puesto".

Entonces, cuando nos imaginamos cómo es nuestro interlocutor, inmediatamente tendemos a asignarle una serie de atributos (por no decir prejuicios) que no tienen más sustento que la mera proyección de nuestros propios miedos e inseguridades.

De allí que frecuentemente veamos al otro como un reflejo materializado de estos sentimientos desagradables, es decir, como una especie de demonio.

Una vez sometidos a este proceso de demonización, comenzamos a distanciarnos cada vez más de la verdadera condición del otro, adentrándonos en esta lógica conservadora de imaginar el peor de los mundos posibles.

Para complicar aún más las cosas, la otra parte suele regirse bajo los mismos supuestos, y también construye una imagen de nosotros como proyecciones de sus propios temores.

Rápidamente, se conforma un círculo dinámico de retroalimentación de la desconfianza en el que la comunicación productiva se vuelve impracticable. Reconstruir la relación se hace cada vez más difícil.

Ahora bien, ¿cómo podemos salir de este círculo tan arraigado en nuestros paradigmas de pensamiento?

La escucha activa

Para evitar el proceso de demonización, especialistas en negociación como Roger Fisher y William Ury, del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard, sugieren trabajar con herramientas de comunicación, con el objetivo de reformular las bases de las relaciones y crear vínculos creativos a largo plazo.

Una herramienta vital en este proceso es lo que se conoce como "escucha activa": aprender a callar nuestros comentarios y voces internas para comprender al otro y transmitirle confianza y atención.

Escuchar activamente no sólo implica comprender al otro. También necesitamos que el otro se sienta comprendido.

Así, este tipo de escucha tiene dos ventajas principales: 1) Nos permite conocer los intereses reales de la otra persona y proponer soluciones relevantes para los intereses de ambos; 2) Luego de haberse sentido escuchado y comprendido, el otro estará listo para escucharnos a nosotros.

Lo primero a tener en cuenta son algunas acciones a evitar. Cuando escuchamos es importante no reaccionar ni contradecir. Esto interrumpe el relato del otro y le impide sentirse comprendido.

En segundo lugar, no debemos intentar resolver el problema antes de tiempo. Esto distrae nuestra atención de la escucha y, en muchos casos, nos hace proponer soluciones subóptimas porque no conocemos el interés de la otra parte. Primero escuchemos activamente. Luego, habrá tiempo de intentar encontrar una solución.

Finalmente, mientras escuchamos, debemos evitar ceder. Escuchar activamente no implica dar la razón al otro. Esto pondría fin a la conversación y no obtendríamos ningún resultado.

Herramientas fundamentales para una escucha efectiva

A continuación, se detallan cuatro herramientas fundamentales para una escucha efectiva:

Actitud corporal: Mientras escuchamos, no realicemos otras tareas (como escribir en la computadora). Para que el otro se sienta comprendido, debemos transmitirle con nuestra mirada y nuestra postura que toda nuestra atención está dedicada a la conversación.

Preguntas amplias: Formulemos preguntas amplias para que el otro profundice en su relato: "Y, ¿qué fue lo que pasó?" "¿Por qué te resultó tan frustrante el proceso?".

Preguntas específicas: Cuando nuestro interlocutor comparta poca información, formulemos algunas preguntas específicas para identificar el tema más importante para él: "¿Lo que te molestó fue que hayamos llegado tarde?"; "De acuerdo a las necesidades de tu empresa, ¿lo más importante es el precio o la calidad?".

Refraseo: Cuando creamos haber entendido al otro, repitamos con sus propias palabras lo que hemos escuchado. Esto nos permitirá verificar si hemos comprendido lo que el otro quiso decir.

Y nuestro interlocutor se sentirá comprendido: "Entiendo que están en pleno proceso de recorte de costos. Entonces, necesitan reducir los precios de los insumos. ¿Es así?".

En definitiva, a la hora de encarar negociaciones, muchas veces nos guiamos con ciertas "máximas del folklore" que pueden expresarse de la siguiente manera: "no lo dejes pensar", "que no empiece a hablar porque te envuelve".

Así, a la hora de negociar, nos esforzamos en sofocar al otro con estrategias y argumentos.

Sin embargo, esto sólo contribuye a reforzar nuestros supuestos, nuestros procesos defensivos y el círculo vicioso de la demonización.

Practicar la escucha activa puede ofrecernos un camino más sano para construir valor en conjunto. Y esto nos permitirá crear relaciones a largo plazo, fuertes y abiertas, basadas en el descubrimiento de intereses mutuos y no en la confrontación ciega de posiciones enfrentadas.

Ari Sabbagh
Magíster de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés y Consultor Organizacional - Ingouville & Nelson

Tomás Donovan
Licenciado en Filosofía, Universidad del Salvador. Coordinador de logística educativa en la firma Ingouville & Nelson.

Comentarios desubicados y gerentes ofendidos, ¿cómo manejar conversaciones difíciles?

El director de marketing se ofendió por un comentario del gerente de ventas y replicó con una ironía. La conversación escaló a un intercambio de insultos. Veamos algunos consejos de habilidades interpersonales para los dos...

El director de marketing apoyó el nuevo folleto promocional sobre el escritorio del gerente de ventas.

"Pero, ¿otra vez el mismo material?", preguntó el de ventas.

"No te preocupes", replicó el director de marketing, "Nosotros sabemos lo que hacemos. Lo sabemos muy bien. Vos preocupate por vender, que no lo venís haciendo bien"

Rápidamente, la conversación escaló en un altercado de insultos y los ejecutivos acabaron culpándose mutuamente por todos los problemas de la empresa.

¿Cómo es posible que dos altos directivos, con títulos de MBA y años de experiencia en la conducción de equipos discutieran tan intensamente por un asunto banal?

Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Heen y Roger Fisher (coautores de Negociación: una orientación para enfrentar conversaciones difíciles), del Proyecto de Negociación (PON) de Harvard, han dedicado considerables horas al estudio de la dinámica de esta clase de "conversaciones difíciles", conversaciones donde el alto nivel de emociones indica que, para los interlocutores, hay mucho más en juego que un asunto banal.

Ahora bien, el primer desafío es el siguiente: ¿enfrentar o evadir la conversación difícil?

La evasión nos ahorra un mal momento en el corto plazo. Sin embargo, a la larga, es probable que agudice el malestar porque deja insatisfechos nuestros intereses y nuestra necesidad de comunicarlos.

Así, una vez tomada la decisión de enfrentar la conversación, es necesario manejarla correctamente a través de la adopción de un marco mental adecuado y una serie de acciones concretas de comunicación orientadas a reconocer las emociones e intereses propios y del otro para salvaguardar la identidad de ambos.

1) El marco mental

Revise los supuestos básicos con los que aborda la conversación.

En lugar de empecinarse en convencer al otro de que está equivocado, mejor intente comprender las distintas versiones sobre los hechos.

En lugar de buscar culpables, concentre sus esfuerzos en identificar de qué forma ambos interlocutores contribuyeron a la generación de la situación actual.

2) La conducta

En medio de una conversación difícil, es natural que uno se esfuerce enormemente por expresar las necesidades propias.

Sin embargo, en la medida en que ambos interlocutores se dediquen a afirmar su propia posición y a proponer soluciones que respondan exclusivamente a sus propios intereses, ninguna parte se sentirá escuchada ni reconocida.

El resultado: enojo, frustración y serios obstáculos al desarrollo de la conversación.

Para evitar el fracaso, los expertos aconsejan actuar proactivamente para disminuir la intensidad de la conversación. Es decir, permitir que el otro se exprese y se sienta escuchado y reconocido.

Para lograrlo, indague en los intereses del otro con preguntas sinceras, verifique que comprendió parafraseando las palabras de la otra parte y finalmente afirme su propio interés y su voluntad de encontrar soluciones que contemplen los intereses de ambos.

Ari Sabbagh
Estudiante de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés. Consultor Organizacional en la firma Ingouville & Nelson

Kraft, ¿cómo negociar en un conflicto sindical?

El caso Kraft es uno más de la larga lista de ejemplos de conflictos entre empresa y sindicato. Un nuevo caso donde ambas partes salen perdiendo. Veamos, a continuación, algunas pautas para encarar una negociación sindical...

El conflicto empresa-sindicato es un clásico que ha tomado cuerpo, una vez más, en la filial argentina de Kraft. Y es un ejemplo de una situación en que las partes caen en ciertas trampas donde todos salen perdiendo. Pero, ¿cuáles son las causas de esta recurrencia? ¿Podemos evitarla?

En la vida real, es difícil estudiar los acontecimientos y obtener información fidedigna de los actores involucrados, dadas las fuertes tensiones que la dominan. En la enseñanza de la negociación, en cambio, podemos desarrollar ejercicios donde se simula la realidad y comparar los resultados de diferentes formas de negociar el mismo caso.

Luego, podemos analizar con calma el aporte de los participantes, qué fue lo que funcionó y qué es lo que convendría hacer diferente.

Años de realizar estos ejercicios nos han permitido extraer ciertas conclusiones para trabajar en la realidad con mayor éxito que si improvisamos. Así, veamos algunas pautas para encarar negociaciones con representantes sindicales.

Competir versus colaborar

La experiencia demuestra que quienes logran comunicarse y establecer reglas de cooperación obtienen mejores resultados que quienes pretenden vencer al otro.

Si bien la mayoría admite que esto pueda ser cierto, muchos luego advierten que, en su situación particular, la cooperación no es posible: "¿Cómo puedo pensar en colaborar con el sindicato que está quemando gomas en la puerta de mi planta?"; "¿Cómo podemos cooperar con la empresa que despidió injustificadamente a decenas de compañeros?"

Y esto nos conduce a dos conceptos que conviene entender: la demonización y el plazo.

La demonización

La demonización es ver al otro como más malo de lo que es y obrar en consecuencia. Cuando demonizamos al otro, lo tratamos mal. Y, desde nuestra visión, este trato está plenamente justificado.

El otro hace lo mismo. Y su creencia se confirma cuando recibe nuestro maltrato. Entonces, responde al ataque. Y esto confirma nuestra visión.

Así, pronto nos encontramos en un círculo vicioso donde "La patronal conspira contra los trabajadores" y "El sindicato quiere destruir a la empresa".

El antídoto es una abundante comunicación. Ser conscientes de que la demonización nos ocurre a todos y hablar con el otro al respecto. Es necesario fijar reglas para la relación y no dejarse llevar por las fantasías de confabulación. Promover la transparencia evitará malos entendidos.

El plazo

Las relaciones de largo plazo brindan mejores resultados. Así, si nos hemos preocupado por dialogar regularmente con los representantes sindicales a lo largo del tiempo, tendremos una base más sólida de confianza para trabajar juntos en la solución del conflicto.

Siempre debemos tener en mente que es más fácil prevenir conflictos que solucionarlos (el bombero que salva al niño del incendio es muy meritorio, pero más lo es el que evita que empiecen los incendios).

Si no hemos podido evitar el conflicto, igualmente debemos cuidar los vínculos. Una relación de años puede destruirse inmediatamente cuando una de las partes traiciona la confianza en pos de un resultado de corto plazo.

Perder más por intentar recuperar lo perdido

Existe un ejercicio que puede arrojar luz sobre la dificultad de ceder y conciliar en un conflicto que ya ha tenido costos para ambos lados, como suelen ser las huelgas.

El ejercicio consiste en rematar un billete de $10 empezando con una oferta de $1. Hay una regla adicional: el que hizo la oferta anterior a la ganadora no se lleva nada pero debe pagar la mitad de lo que se ofrezca.

Bajo estas condiciones, el anteúltimo en ofertar nunca quiere pagar (aunque sólo sea la mitad) por no llevarse nada. Entonces, no acepta que el otro se lleve el billete y sube la apuesta. Esto los lleva a competir y subir el precio para mal de ambos.

En general, sólo se dan cuenta de la situación cuando ambos han superado, con sus ofertas, el valor de lo que están comprando.

Esta dinámica es muy común en los conflictos sindicales. Las partes suelen redoblar la apuesta continuamente, sin advertir que en cada nueva ronda se acumulan nuevas pérdidas para todos.

Así, debemos estar preparados para asumir pérdidas a tiempo para evitar pérdidas mayores. El desafío, en este punto, es encontrar la manera de que esta actitud no siente un precedente de debilidad, invitando a que se repitan los ataques.

La tensión representante/representado

En los conflictos entre empresas y gremios, es muy relevante la tensión entre el representante y el representado.

En efecto, ¿hasta qué punto los negociadores están teniendo en cuenta los intereses de sus representados?

Los adversarios del líder sindical aducirán que está más concentrado en su carrera política que en el beneficio de los trabajadores. Lo mismo podría decirse del representante de la empresa. Y seguramente también de cualquier otro actor que intente mediar en el conflicto, como las autoridades públicas.

Por definición, los intereses de los negociadores nunca son idénticos a los de los representados. Entonces, para lograr un acuerdo, éste debe satisfacer tanto los intereses de ambas partes como de sus representantes.

Pero, ¿sabemos lo que quieren los representantes? ¿Conocemos la relación de cada uno con sus representados?

A la hora de encarar una negociación, es conveniente dibujar un mapa con los intereses de todos los involucrados: los trabajadores, el directorio, los representantes de cada uno, sin omitir a las autoridades públicas que pudieran estar intentando mediar en el conflicto.

Mientras mejor conozcamos el terreno, más probable es que podamos encontrar soluciones que satisfagan a todas las partes.

Comprender y manejar las emociones

Aun cuando seamos conscientes de todo lo anterior, los enfrentamientos suelen despertar nuestro instinto territorial y nuestra razón se ve desplazada por emociones fuertes. Nos ponemos combativos y olvidamos nuestras herramientas para conciliar y colaborar.

Una sola reacción, una sola palabra o hasta un gesto casi imperceptible de rechazo, en un ambiente de extrema demonización, puede ser malinterpretado por la otra parte y descarrilar un principio de acuerdo.

Así, debemos tener en claro qué cosas disparan nuestras emociones y prepararnos para no reaccionar. Si es necesario, cedamos el lugar a alguien que esté más tranquilo o pidamos un receso. En estas negociaciones, que suelen desarrollarse en un marco de máxima tensión, el que se enoja pierde.

En definitiva, la historia nos lega innumerables ejemplos de negociaciones sindicales fallidas, donde caemos en ciertas trampas comunes que llevan a una situación de perder/perder.

Para obtener mejores resultados, establezcamos y alimentemos relaciones con abundante comunicación.

Evitemos la demonización. Borremos las fronteras que diferencian a los empleados de la empresa promoviendo un clima de colaboración. Tomar bandos y ceder ante una retórica beligerante sólo fomentan la violencia, los rumores y los prejuicios.

Francisco Ingouville

Fuente: http://www.materiabiz.com

¿Cómo mejorar la función de compras?.

En las pequeñas y medianas empresas, las compras suelen ser manejadas directamente por la máxima autoridad, ya sea su propietario o director. El área de compras típicamente se encuentra entre las últimas en ser delegadas.

Sin embargo, más allá de que el dueño se muestre reacio a dejar esta función en manos de otros, lo cierto es que en muchos casos no la ejecuta correctamente (o al menos hay mucho por mejorar).

Un problema habitual en la PyME es que habitualmente el comprador manifiesta un comportamiento más parecido al de un consumidor que al de un comprador institucional. Y esto trae como consecuencia una merma importante en la productividad y en la competitividad.

En efecto, ¿cuántas veces se descarta una compra porque "el vendedor no me agrada"? ¿Cuántas veces se elige un proveedor sencillamente por "la buena relación que tenemos con su vendedor"?

No obstante, existen diversos métodos y herramientas para comprar mejor. Veamos algunas pautas sugeridas en la práctica cotidiana de la asesoría a pequeñas y medianas empresas:

Tomar conciencia de la importancia de la función de compras: Se dice que la verdadera ganancia no viene de las ventas sino de las compras. Así, es importante asignar los tiempos que sean necesarios a esta tarea, teniendo en cuenta que se trata de una actividad estratégica de la empresa.

Diversificar: Es buena práctica ampliar la cantidad de proveedores a un mínimo de 3 por cada rubro importante, manteniendo la relación comercial (aunque sea mínima) con todos ellos. Es fundamental no caer en el error de concentrar todas las compras en un solo proveedor. Si eso ocurre, nos encontraremos en una posición muy desfavorable a la hora de negociar.

Hacer competir a los proveedores: Implementar un sistema de "concurso de precios", comparando al menos dos ofertas similares de otros proveedores antes de cerrar una operación.

Dejar de lado las apreciaciones personales: Es importante concentrarse en lo que le conviene a la empresa en cada operación, independientemente de cuestiones afectivas respecto del vendedor o del proveedor. También es crítico no decidir en el momento. Debemos tomarnos el tiempo necesario para que las emociones se dispersen y podamos juzgar si la compra es realmente lo mejor para la empresa.

Exigir siempre una nota de pedido: Allí deben constar todas las condiciones acordadas (artículo, características, precio, forma y plazo de pago, plazo de entrega, quién pagará el flete, datos del vendedor y del comprador, fecha y observaciones si fuera necesario). Cuando compran, las grandes empresas tienen sus propios formularios y hacen que el vendedor firme el original. Esta es una práctica que conviene implementar en cualquier organización.

Registrar adecuadamente a los proveedores: Confeccionar una ficha por cada proveedor que contenga datos básicos como nombre de la empresa, CUIT, comprobante del mismo, teléfonos, fax, email, nombre y teléfono del vendedor, y un espacio para las condiciones habituales que se manejan con ese proveedor.

Mantener registros de todas las operaciones: Para poder cotizar rápida y fácilmente, es deseable tener notas de pedidos, listas de precios y datos del proveedor.

Controlar minuciosamente las entregas: Verificar que lo ingresado coincida con lo pactado a través de un control físico (conteo de los bienes, verificación de la calidad, y que las cantidades coincidan con lo facturado), y administrativo (de las facturas con la nota de pedido y las listas de precios).

Controlar el stock: Es importante contar con información actualizada de las existencias. Se deben asignar cantidades mínimas y máximas para cada artículo. Cuando el stock de un producto baja del mínimo asignado, se corre el riesgo de faltantes. Cuando se excede el máximo, por el contrario, pueden sufrirse pérdidas por improductividad.

Analizar permanentemente el mercado proveedor: Debemos estar abiertos a la posibilidad de nuevos proveedores que reemplacen a los anteriores.

Equilibrio en la relación: No debemos perder de vista que estamos haciendo negocios, y no amigos o enemigos. Entonces, es necesario mantener un equilibrio en la relación con el vendedor y con proveedor, a partir de cierta distancia y a la vez mucha amabilidad y cordialidad en un marco de respeto absoluto de ambas partes.

Si se logra una política y un método de compras adecuado, la empresa ganará más dinero. Y, más importante, crecerá en su competitividad, única garantía de sobrevivencia y éxito a largo plazo.

Néstor Setzes
SICFIE, Asesoramiento y Control PyME

Consejos para pedir aumentos de sueldo.

Todos necesitamos un aumento de sueldo de vez en cuando, algunos lo logran naturalmente por estar con algún convenio que los prevee y otros necesitamos ir a buscarlos y negociar ese aumento con nuestros jefes… y acá fallan más que los que triunfan.

Para eso hay que saber que nuestro sueldo está atado naturalmente a nuestro cargo y a nuestras responsabilidades dentro de la organización. Por eso debemos analizar nuestro trabajo y nuestro sueldo actual minuciosamente, ver de que forma ha cambiado, mejorado, crecido, o evolucionado, si se han ampliado las responsabilidades que tenemos, formal e informalmente, o si nuestras actividades diarias han mejorado la productividad de la empresa o reducido los tiempos o costos de algunos procesos.

Algo que mucho no saben es que si no se ha recibido un aumento de sueldo en mucho tiempo es porque nadie pudo justificarlo adecuadamente y que esa posición no la merece. Si tú piensas que lo mereces, debes ir a pedirlo. hay un viejo chiste que dice que “si no se ricibió aumento en los últimos cinco años, se está al borde del despido!”

Otro de los motivos del pedido de aumento puede estar justificado por una propuesta laboral externa, por lo que habrá que demostrar lo útil que somos para la organización y por que motivo deben retenernos, satisfaciendo nuestros requerimientos y valorando nuestro aporte.

También debemos saber, con cierta precisión, cuánto están ganando otros empleados, de nuestra empresa o de otras, que hacen lo mismo o que tiene responsabilidades similares.

Luego de eso hay que planificar el pedido y buscar la oportunidad para lograr tener el mayor efecto posible, con las mejores armas posibles. Todo dentro de un marco de profesionalismo y siendo muy responsable y coherente en el pedido, porque un mejor sueldo implicará también mayores responsabilidades, mayores exigencias de parte de los mandos superiores de la empresa (Algunos no piden aumento para evitar esto último) e implicará un mayor compromiso con el jefe y los compañeros.

Para eso voy a resumir unos consejos útiles que hay que tener en cuenta al momento de hacer el pedido formal, recuerda que una petición de aumento de sueldo es como un acto comercial: evalúas lo que el comprador necesita y presentas el producto, tú mismo, presentando lo que es más importante para el cliente, pues si el producto es bueno y el precio es justo, se compra. Veamos algunos tips:

• Solicita la reunión formalmente: Infórmale a tu jefe del motivo de la reunión, tú has venido para hablar del aumento de sueldo, no dejes que se hable de otro tema. Si la reunión se dispersa, díselo educadamente y entenderá. Si es imposible en ese momento, por cuestiones ajenas a ambos, pide otra reunión.
• Realismo con Altura: Aspiraciones y resultados están de la mano en este tipo de negociaciones, aspira alto pero sé muy realista. Prudencia en la solicutud hará que tenga un mayor éxito, busca un escalón más que el que quieres, para ceder dentro de la negociación.
• Deja lo personal de lado: Los aumentos de sueldo debe estar siempre ligados al resultado de un trabajo bien hecho y no a motivos personales o temporales. Es un gravísimo error pedir un aumento sólo por las deudas o hipotecas que hay que encarar, lo más acertado es centrarse en los logros estrictamente profesionales y así se obtienen los mejores resultados.
• Saber con lo que se cuenta: Es importante tener preparado para la reunión todos los elementos que demuestren que has realizado un gran aporte a la empresa. Desde proyectos realizados a resultados alcanzados, todo es vital para demostrar tu utilidad y por que motivo la empresa te debe retener.
• Cuanto pedir: Tu solicitud de aumento debe tener en cuenta que puedes obtener otros beneficios además del sueldo, como bonos anuales, mayores responsabilidades, tickets de almuerzo, mejor medicina prepaga, mayores vacaciones o cierta flexibilidad horaria. Todo lo que combinemos será mejor que sólo ajustarse a un X% de aumento en el dinero percibido.
• Convincente, enfático, pero del mismo lado: Algunas veces hay que saber que nuestro jefe puede no saber cuál será su beneficio si nos aumenta el sueldo, demostrémosle cuáles serán esos beneficios en su desarrollo profesional y de equipo. Piensa argumentos medibles y ponte del mismo lado de la empresa para demostrarle que saldrá beneficiada si te pagan más.
• No grites ni te exasperes: Evita el ultimátum, las amenazas, conductas coercitivas, quites de colaboración o actitudes de baja monta, todo eso jugará en contra. No juegues con extorsiones.
• No te desanimes si hay un NO: Si el aumento no es posible en este momento y se te argumenta algo válido, no te lo tomes como algo personal. Sabes bien que en un futuro cercano se tomará en cuenta tu petición con mayor importancia. También puedes planificar un aumento a plazos, con acuerdo semestrale so anuales. Demuestra que a pesar de una primera respuesta negativa tu actitud ante el trabajo no cambiará.

Fuente: http://www.latamtech.biz

Un poco de Management. Reglas de Bill Swanson.

Un pequeño librito de 76 páginas está circulando entre altos gerentes de los Estados Unidos. Se trata de la sabiduría que a lo largo de años de experiencia fue acumulando, anotando y compartiendo Bill Swanson, CEO de la contratista de defensa Raytheon.

No se trata de un libro de gerencia más. De hecho, no está disponible para la venta. Inicialmente se imprimieron varios miles de copias, que fueron distribuidos entre grandes gerentes y pensadores, incluídos Warren Buffett, Jim Collins y Daniel Goleman. Muchos de ellos a su vez lo comentaron (favorablemente) y lo distribuyeron entre sus conocidos.

El libro incluye 25 reglas escritas en forma muy sencilla, que traducimos a continuación:

1. Aprenda a decir “No se”. Si lo usa adecuadamente, lo hará con frecuencia.
   
2. Es más fácil meterse en algo de lo que es salirse de ello.
   
3. Si usted no es criticado, puede no estar haciendo mucho.
   
4. Busque aquello que falta. Muchos saben cómo mejorar lo que hay, pero pocos pueden ver lo que no está.
   
5. Regla del “Viewgraph”: cuando algo aparece en el viewgraph (especie de transparencia proyectada), asuma que todo el mundo sabe al respecto, y trátelo acordemente.
   
6. Trabaje para un jefe con el cual esté cómodo diciendo las cosas como son. Recuerde que no es posible escoger a los familiares, pero si se puede escoger al jefe.
   
7. Constantemente revise los acontecimientos para asegurarse que los beneficios reales sean los que debían ser. Evite la Ley de Newton.
   
8. Por muy sencillas o triviales que puedan parecerle las tareas que le han asignado tempranamente, ponga su mejor esfuerzo.
   
9. Persistencia o tenacidad es la disposición para perserverar a pesar de las dificultades, desánimos o indiferencia. No sea conocido como un buen “comenzador” pero un mal “terminador”.
   
10. Cuando esté terminando un proyecto, no espere por los demás; vaya tras ellos, y asegúrese que se complete.
    
11. Confirme sus instrucciones y los compromisos de terceros por escrito. ¡No asuma que se hará!
    
12. No sea tímido; díga las cosas. Exprésese, y promueva sus ideas.
    
13. La práctica demuestra que aquellos que hablan con más propiedad y en forma más confiada, con frecuencia se les asigna la tarea de llevarlo a cabo.
    
14. Procure se breve y claro en sus reportes orales y escritos.
    
15. Tenga extremo cuidado con la exactitud de sus afirmaciones.
    
16. No olvide el hecho de que trabaja para un jefe:
    
    
    
    • Manténgalo informado. ¡Evite sorpresas!
      
    • Lo que sea que quiera el jefe, es primera prioridad.
      
    
    
17. Las promesas, horarios y estimaciones son instrumentos importantes en un negocio bien ordenado:
    
    
    
    • Usted debe hacer promesas. No dependa de la frase usada con frecuencia “no puedo estimar porque depende de muchos factores inciertos”.
      
    
    
18. Nunca dirija una queja a lo más alto. Enviar copia del e-mail al jefe de una persona es una ofensa seria.
    
19. Cuando trate con personas externas a la empresa, recuerde que usted representa a la empresa. Tenga cuidado con los compromisos que establece.
    
20. Cultive el hábito de “resumir” las cosas a términos más simples. Un “argumento de elevador” es la mejor forma.
    
21. No se sobre-excite en las emergencias de ingeniería. Mantenga los pies en el piso.
    
22. Cultive el hábito de tomar decisiones rápidas y decisivas.
    
23. Cuando tome decisiones, las ventajas son mucho más fáciles de manejar que las desventajas. Su jefe quiere conocer las desventajas también.
    
24. Nunca pierda su sentido del humor.
    
25. Diviértase en lo que hace. Se reflejará en su trabajo. A nadie le gusta un gruñón, excepto a otro gruñón.
    

Recientemente, un artículo de portada en la revista Business 2.0, El Manual Secreto del CEO, lo difundió mucho más allá de lo que su autor intentaba. En el se incluyen comentarios del autor, que aprovecha para agregar unas reglas nuevas:

1. No se puede pulir un tenis (zapato de goma).
   
2. Uno recuerda 1/3 de lo que lee, ½ de lo que le gente le dice, pero 100% de lo que siente.
   
3. Trate al nombre de su empresa como si fuera el suyo.
   
4. Cuando tenga que tomar una decisión, intente verla como si estuviera en un nivel superior de la organización. Su perspectiva cambiará de inmediato.
   
5. Una persona que le trata bien, pero es ruda con un mesonero, no es una buena persona.
   
6. Cuando enfrente asuntos o problemas que se prolongan, hágalos aterrizar de inmediato.
   

Tal ha sido el revuelo causado por Swanson y su pequeño manual que la empresa Raytheon ahora lo ofrece en forma gratuita a quien lo solicite en su página web (envío sólo en Estados Unidos).

Negociadores poco éticos y cómo protegerse contra ellos.

Permítame que le enseñe algunas "gambetas" que hace la gente conociendo sus necesidades de cerrar un trato. A menos que usted esté familiarizadocon ellas y pueda actuar de inmediato, la otra persona logrará concesiones importantes antes de cerrar su propuesta. Muchos vendedores han tenido que soportar una reprimenda por parte de sus gerentes al hacer concesiones que no debieron ser realizadas.

No tiene sentido enojarse con las personas que nos hacen ese tipo de jugadas. Los negociadores eficaces se centran en los problemas y ven la negociación como un juego. Hay que considerar que, a menos que nuestra contraparte sea la mismísima Madre Teresa, estará interesado en obtener para sí el mejor acuerdo posible. Es por ello que usted deberá estar suficientemente entrenado para sortear los obstáculos que aparezcan.

El señuelo.

El otro lado puede utilizar el señuelo para llevar su atención lejos de lo que es el verdadero problema en la negociación.

Hace varios años, una asociación me contrató para hacer un seminario en la John Portman Hotel Peachtree en Atlanta. Eso es en el hotel Westin, un fabuloso lugar.

Mientras caminaba en el hotel me preguntaba lo que podría hacer para proporcionar un ejemplo para las personas en el seminario el día siguiente, para mostrar la eficacia de poder de negociación. Una habitación había sido previamente reservada para mí, y decidí ver lo que podría negociar sobre el precio de la habitación. Las habitaciones en el Peachtree normalmentecuestan $ 135. Ellos me habían dado una muy buena tasa de $ 75. Sin embargo, decidido a ver lo que podría hacer en 10 minutos me dije que tenía que reducir el precio de la habitación a 37,50 dólares.

Utilicé la gambeta del señuelo con ellos. Me dijeron que sólo tenían una habitación doble de tamaño para mí. Si ellos hubieran dicho que sólo había una habitación de tamaño completo, yo hubiera pedido una habitación doble. No importaba, entonces "La asociación me contrató esta habitación con un mes de anticipación. No voy a aceptar una habitación doble de tamaño. "El gerente explicó que tienen 1074 habitaciones en el hotel. Los huéspedes ya tenían ocupadas 1064, por lo que sólo había 10 disponibles, y que tendría que conformarme con una habitación doble de tamaño.

Le dije: "Bueno, dada la situación yo podría estar dispuesto a conformarse con una habitación doble en tamaño, pero si lo hago por ti, ¿qué vas a hacer para mí?" Pensé que quizás podría ofrecer un desayuno gratuito, o algo así. Sin embargo, para mi asombro dijo: "Podríamos ser capaces de ajustar el precio de la habitación un poco. ¿Qué tal la mitad de suprecio para ti?"

Le dije: "Eso estaría muy bien." Entonces, como me dieron la clave de la habitación, el gerente dijo: "Permítanme que compruebe algo en un momento. Es posible que podamos hacer algo más por usted." Hizo una llamada telefónica y descubrió que tenía una habitaciónde tamaño queen disponible. Mantenimiento acababa la redecoración, y no estaba seguro si habían publicado todavía. Así que terminé recibiendo una habitación tamaño queen de $ 135 por sólo $ 37,50.

El señuelo utilizado fue que sólo había habitaciones de tamaño pequeño. Que no era el verdadero problema en absoluto, por supuesto, lo que yo buscaba era lograr una reducción de la tarifa de la habitación. El tamaño de la cama, llevó la atención lejos de la verdadera cuestión.

Tenga cuidado con las personas que llevan la atracción fuera del verdadero problema utilizando un señuelo. Digamos que usted vende herramientas personalizadas y su cliente insiste en acelerar el envío. Manténgase enfocado en aislar la protesta. "¿Es la única cosa que le molesta?" Luego vaya a la autoridad superior: "Vamos a conseguir algo por escrito, y voy a tener a mi gente para ver qué puedo hacer por usted con respecto al envío." Luego devuelva la pelota a su contrincante: "Podemos ser capaces de acelerar el envío, pero va a aumentar un poco los costos no recurrentes de ingeniería."

La Red Herring.

La jugada de Red Herring representa un giro adicional a la del señuelo. Con el señuelo, la otra persona plantea un falso problema para obtener concesiones en un problema real. Con la Red Herring, la otra persona hace una falsa demanda que va a retirar posteriormente, pero sólo a cambio de una concesión de su parte.

El ejemplo clásico de su utilización se puede ver en la guerra de Corea con las conversaciones de armisticio. Muy pronto en las conversaciones las partes convinieron en que cada parte esté representada en la mesa por funcionarios de tres países neutrales, junto con sus propios negociadores. La parte de Corea del Sur, seleccionó Noruega, Suecia, Suiza y neutrales como sus tres negociadores. Los norcoreanos eligieron Polonia y Checoslovaquia, pero no terminaban de elegir una tercera parte. Sugirieron que iniciar las conversaciones, y que identificarían más tarde un tercer país.

Cuando llegó el momento una vez que se hubo fijado el escenario, se anunció su selección para el tercer país: la Unión Soviética. La protesta internacional fue unánime: "La Unión Soviética? Espera un minuto. La Unión Soviética no es un país neutral."

Los norcoreanos respondieron diciendo que los soviéticos no estaban directamente involucrados en el conflicto, y no había ninguna razón para que pueda considerarse sesgada.

Se libró la batalla durante bastante tiempo, hasta que la situación se convirtió en absurda. Los norcoreanos seguían insistiendo en que no podían entender que la protesta fuera por la utilización de la Unión Soviética como un tercero neutral. Las negociaciones se habían estancado.

Los norcoreanos anunciaron que abandonaban su insistencia en que los soviéticos en la mesa de negociaciones, pero que esperaban una concesión recíproca.

Ambas partes habían acordado anteriormente que durante las negociaciones, ninguna de las partes reconstruiría sus pistas de aterrizaje. Los norcoreanos se dieron cuenta luego que esto les representaba una grave desventaja, ya que corea del sur podía volar aviones fuera de portaaviones, pero ellos necesitaban sus pistas. Así que los norcoreanos decidieron que era hora de utilizar la gambeta Red Herring.

Cuando la otra persona está creando una falsa cuestión que negociará más tarde, mantenga sus ojos sobre la verdadera negociación.


Roger Dawson

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