SANTOS, Brasil (Reuters) - Cerca de los buques cisterna que transportan al mundo el café, los granos y los biocombustibles de Brasil, Marilene Gary guarda las compras de la semana en su automóvil y se lamenta por lo poco que pudo comprar con su dinero.
Incluso si hace las compras en el supermercado de descuento Día en lugar de las tiendas Pao de Acucar, de productos más costosos, que ella solía frecuentar, eso no la alivia mucho de los precios de los frijoles, el arroz y el azúcar que, según dice, se han disparado este año.
"Estoy comprando menos, pero gastando más que antes y buscando lugares como éste. En otras tiendas, lo que compré hoy hubiera costado el doble," dijo Gary, una ama de casa de 57 años de edad en Santos, el mayor puerto de Brasil y de América Latina.
"Mi despensa solía estar totalmente abastecida; ahora sólo uso un simple armario," dijo.
Las mismas quejas tienen los consumidores de toda América Latina, a medida que la inflación, una maldición regional en los años 1980 y 1990, amenaza con socavar el robusto crecimiento económico de años recientes y en algunos casos, incluso debilita a los Gobiernos.
Argentina y Venezuela son los países más afectados, con una inflación anual que, según algunas estimaciones, se encuentra en los dos dígitos.
Pero las fuertes alzas de los costos del combustible y de los alimentos básicos como las tortillas en México o los frijoles en Brasil están disminuyendo los ingresos en toda la región.
Mientras los agricultores de potencias agrícolas como Brasil y Argentina se benefician de la escalada global de los precios de los alimentos, millones de pobres en las áreas urbanas se ven obligados a ahorrar, cambiando sus dietas, hábitos de consumo y otras rutinas.
Laura Campos, de 32 años, recuerda cómo, en la hiperinflación de fines de los años 1980 en Argentina, recorría varias cuadras con su bicicleta para conseguir pan en medio de la escasez.
"Ahora tengo miedo de pasar por lo mismo que soportamos en ese momento. Si las cosas continúan así, no sé qué va a pasar," dijo.
Acostumbrados a comer carne vacuna todos los días, su familia ha tenido que pasar a otros alimentos como pastas, huevos fritos o polenta.
LA COCINA DE LOS NUMEROS
La inflación anual en Argentina se ubica entre un 20 y un 25 por ciento, según algunos analistas, mucho más alta que las cifras del Gobierno, muy desacreditadas últimamente entre la población.
Las protestas agrícolas contra un alza impositiva que dispuso el Gobierno, que ya llevan meses de duración, también han alentado la inflación.
En Venezuela, cuya tasa de inflación en el 2007, de 22,5 por ciento, fue la más alta del continente, Maricruz Alamo, gerente de un restaurante, dijo que las alzas de precios se habían extendido más allá de los alimentos.
"Las toallas sanitarias: ves el precio y dices, coño, debería haber nacido hombre," dijo.
La inflación venezolana ha sido impulsada en parte por la escasez de los productos de la canasta básica, un problema que las empresas atribuyen a los controles de precios pero que, según el Gobierno del presidente Hugo Chávez, es consecuencia del aumento de la demanda.
Martha Bernales, una mujer de clase de media de Lima, dijo que las fuertes alzas de los precios del pollo y el pan que ella ve no parecen coincidir con los números oficiales, que muestran que los precios de los alimentos crecen a alrededor del 10 por ciento anual.
"Siento como si el Gobierno escondiera las cosas y manipulara los números para no alarmar a la gente," dijo.
El alza de los precios de los alimentos y los combustibles, políticamente sensibles, coloca presión sobre los Gobiernos.
El Fondo Monetario Internacional estima que la economía de la región crecerá el 4,4 por ciento este año, aún modesto comparado con la expansión prevista de más de 7,0 por ciento en los mercados emergentes de Asia y de casi 6,0 por ciento en el Este de Europa.
Pero en el corto plazo, la inflación sigue siendo el problema principal de la región, al acelerarse 6,6 por ciento este año desde el 5,4 por ciento del 2007, de acuerdo con el FMI.
En Brasil, la mayor economía latinoamericana, el banco central ha empezado a elevar las tasas de interés a pesar del riesgo de que esto pueda afectar a la pujante demanda del consumidor.
México, con una inflación en torno al 5,0 por ciento, le siguió el viernes pasado y elevó el costo del crédito por primera vez en ocho meses.
Algunos Gobiernos también optan por soluciones de plazos más cortos, reportando una menor inflación y considerando controles sobre los precios de los alimentos, algo que, según advirtió el Banco Mundial, podría ser contraproducente para la región más adelante y amenazar al desarrollo a largo plazo.
La semana pasada, México dijo que congelaría los precios de unos 150 productos alimentarios. El presidente colombiano Alvaro Uribe dijo el sábado que buscará un acuerdo con grupos de negocios y sindicatos para controlar la escalada de los precios de los alimentos en el país andino.
Eso podría traer un alivio para el taxista de Bogotá Víctor Augusto Mendivelso, quien dijo que cada vez le cuesta más alimentar a sus tres hijos a pesar de que trabaja desde las 5.00 de la mañana hasta las 9.00 de la noche.
"Me está afectando mucho porque el dinero no alcanza," dijo.
(reporte de Hilary Burke en Buenos Aires, Terry Wade en Perú, Brian Ellsworth en Caracas, y Alisha Laventure en Bogotá; Editado en Español por Gabriel Burin)
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viernes, 4 de julio de 2008
martes, 24 de junio de 2008
¿Vas a negociar?, entonces ten presente estos indicadores.
Todo buen negociador debe prepararse invirtiendo el mismo tiempo que le tomará llevar adelante la negociación.
Disponer de la información adecuada es relevante para lograr los objetivos esperados.
Echen un vistazo a los indicadores económicos claves para lo que resta de 2008 y lo esperado en 2009. Esta información fue elaborada en Mayo 2008.
jueves, 5 de junio de 2008
¿Negociando con Chinos? Tenga en cuenta esto...
La influencia de Mao Zedong aún persiste en las prácticas de los ejecutivos chinos más exitosos. Conocerla será de gran utilidad para las empresas y los ejecutivos que piensan hacer negocios con el gigante asiático.
Nuestras investigaciones sobre las prácticas y actitudes de los CEOs chinos muestran abundantes evidencias de que los principios de Mao siguen influyendo en los ejecutivos más encumbrados: 14 sobre 15 CEOs entrevistados nos dijeron que recurrían a las enseñanzas de Mao en busca de ideas de management. ¿De qué manera Mao ejercía el poder? Mantenía al país en un estado de flujo caótico, a menudo poniendo a un grupo en contra de otro. Para hacer un cambio en el paisaje político, orquestaba un movimiento que afectaba a toda la población, como la campaña contra Liu Shaoqi (el líder número dos del partido comunista chino) y sus aliados; incitaba a las agitaciones políticas y movilizaciones de grupos de base para denunciar a altos funcionarios. La mayoría de ellos era expulsado de sus cargos y, luego, Mao restituía a algunos. Deng Xiaoping fue denunciado de esta manera, restituido y nuevamente expulsado.
En nuestro estudio, llevado a cabo con Garry D. Bruton de la Universidad Cristiana de Texas en Fort Worth, descubrimos que muchos directores chinos utilizan una versión de esa táctica: basan su autoridad en mantener, incluso a los altos ejecutivos, en un estado de incertidumbre constante, a veces movilizando a empleados de niveles bajos para criticar y ejercer presión en los ejecutivos de niveles medios y altos. Una empresa de servicio de paging inalámbrico que estudiamos constituye un buen ejemplo de lo anterior. En vez de despedir a los gerentes intermedios, el CEO incitó a los empleados de bajo nivel a desafiarlos, dejándoles la única opción de renunciar. Entre los líderes de empresas chinas que usaron esta y otras tácticas estilo Mao, está Zong Qinghou, el fundador y ex CEO de Wahaha, un emprendimiento conjunto con firmas francesas para fabricar bebidas gaseosas. Durante una disputa con ejecutivos franceses, Zong evadió los procedimientos formales y movilizó a los empleados para que denunciaran públicamente al management francés.
Las empresas multinacionales que se asocian con chinas deberían reconocer las tácticas de Mao y considerarlas un indicio de que tienen por delante a un líder autoritario que tiende a obviar los procesos de toma de decisión formales. Claro que no es fácil percibir si un ejecutivo chino es partidario del enfoque de Mao. No obstante un indicador es la edad. El legendario líder dejó una huella imborrable en el pensamiento de los chinos mayores de 40 años. Otro indicador es la incapacidad de elegir un sucesor o un segundo en la línea de mando.
Las multinacionales que elijan trabajar con CEOs que usan esas tácticas deberían tener procedimientos efectivos, formales e informales, para monitorear el liderazgo chino. Los emprendimientos conjuntos deberían crear comités ejecutivos con miembros de ambas empresas que mantengan reuniones frecuentes y supervisen al presidente ejecutivo y el proceso de toma de decisiones. Paralelamente, el socio extranjero debería tomar nota de todos los detalles, como dónde se sienta cada uno en las recepciones y quiénes son invitados a jugar al golf y con quién. Además, la multinacional debería tener planes de contingencia que mitigaran los intentos del CEO chino de evadir los procedimientos formales. Si los socios de Wahaha hubieran anticipado la táctica de Zong, la habrían neutralizado dándoles a los trabajadores información objetiva sobre la disputa.
Shaomin Li y Kuang S. Yeh
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
Nuestras investigaciones sobre las prácticas y actitudes de los CEOs chinos muestran abundantes evidencias de que los principios de Mao siguen influyendo en los ejecutivos más encumbrados: 14 sobre 15 CEOs entrevistados nos dijeron que recurrían a las enseñanzas de Mao en busca de ideas de management. ¿De qué manera Mao ejercía el poder? Mantenía al país en un estado de flujo caótico, a menudo poniendo a un grupo en contra de otro. Para hacer un cambio en el paisaje político, orquestaba un movimiento que afectaba a toda la población, como la campaña contra Liu Shaoqi (el líder número dos del partido comunista chino) y sus aliados; incitaba a las agitaciones políticas y movilizaciones de grupos de base para denunciar a altos funcionarios. La mayoría de ellos era expulsado de sus cargos y, luego, Mao restituía a algunos. Deng Xiaoping fue denunciado de esta manera, restituido y nuevamente expulsado.
En nuestro estudio, llevado a cabo con Garry D. Bruton de la Universidad Cristiana de Texas en Fort Worth, descubrimos que muchos directores chinos utilizan una versión de esa táctica: basan su autoridad en mantener, incluso a los altos ejecutivos, en un estado de incertidumbre constante, a veces movilizando a empleados de niveles bajos para criticar y ejercer presión en los ejecutivos de niveles medios y altos. Una empresa de servicio de paging inalámbrico que estudiamos constituye un buen ejemplo de lo anterior. En vez de despedir a los gerentes intermedios, el CEO incitó a los empleados de bajo nivel a desafiarlos, dejándoles la única opción de renunciar. Entre los líderes de empresas chinas que usaron esta y otras tácticas estilo Mao, está Zong Qinghou, el fundador y ex CEO de Wahaha, un emprendimiento conjunto con firmas francesas para fabricar bebidas gaseosas. Durante una disputa con ejecutivos franceses, Zong evadió los procedimientos formales y movilizó a los empleados para que denunciaran públicamente al management francés.
Las empresas multinacionales que se asocian con chinas deberían reconocer las tácticas de Mao y considerarlas un indicio de que tienen por delante a un líder autoritario que tiende a obviar los procesos de toma de decisión formales. Claro que no es fácil percibir si un ejecutivo chino es partidario del enfoque de Mao. No obstante un indicador es la edad. El legendario líder dejó una huella imborrable en el pensamiento de los chinos mayores de 40 años. Otro indicador es la incapacidad de elegir un sucesor o un segundo en la línea de mando.
Las multinacionales que elijan trabajar con CEOs que usan esas tácticas deberían tener procedimientos efectivos, formales e informales, para monitorear el liderazgo chino. Los emprendimientos conjuntos deberían crear comités ejecutivos con miembros de ambas empresas que mantengan reuniones frecuentes y supervisen al presidente ejecutivo y el proceso de toma de decisiones. Paralelamente, el socio extranjero debería tomar nota de todos los detalles, como dónde se sienta cada uno en las recepciones y quiénes son invitados a jugar al golf y con quién. Además, la multinacional debería tener planes de contingencia que mitigaran los intentos del CEO chino de evadir los procedimientos formales. Si los socios de Wahaha hubieran anticipado la táctica de Zong, la habrían neutralizado dándoles a los trabajadores información objetiva sobre la disputa.
Shaomin Li y Kuang S. Yeh
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
domingo, 18 de mayo de 2008
Negociar para desactivar el conflicto agrario
El Gobierno tiene la principal responsabilidad de actuar con criterio de grandeza para desactivar ese dispositivo que ya está causando elevados costos a la sociedad. Tanto sectores importantes de la opinión pública como sectores empresarios se han manifestado preocupados por la prolongación del conflicto y reclaman que sea superado.
Después de su primera respuesta confrontativa a la protesta del agro, el Gobierno cambió de orientación y convocó a negociaciones con el propósito de desactivar el conflicto. Pero en las conversaciones sostenidas se negó a considerar la principal propuesta agraria y no produjo avances significativos en algunas concesiones anunciadas. El último encuentro entre representantes del Gobierno y del agro terminó en un nuevo desentendimiento que derivó en una reactivación de la protesta agraria.
El miércoles pasado, en el acto del Partido Justicialista, la presidenta Cristina Fernández de Kirchner hizo una convocatoria "a debatir y discutir en un marco democrático para profundizar la transformación y el crecimiento". La posición presidencial recogió una extendida ponderación porque la sociedad necesita y reclama, precisamente, debate y discusión democrática para avanzar en la resolución, no sólo del conflicto agrario, sino de los grandes problemas argentinos. En términos más puntuales, los dichos se interpretaron como una elíptica invitación a la dirigencia agraria para retomar las negociaciones.
La dirigencia agraria, sin embargo, decidió mantener el paro, desaprovechando una nueva oportunidad para reencauzar las relaciones. Esto puede deberse tanto a intereses políticos y gremiales de un sector de la dirigencia rural, cuya base está movilizada masivamente, pero también a la falta de confianza que prima entre los productores por los casi nulos resultados que produjeron las negociaciones realizadas hasta el momento, y porque el Gobierno sigue negándose a considerar la principal demanda del agro, a saber, la modificación del sistema de retenciones móviles.
Tanto Gobierno como productores deben reconsiderar sus posiciones para evitar una profundización del conflicto y de los problemas que está causando. El Gobierno debe revisar la política de creación de enemigos que sigue el oficialismo desde su ingreso a la Casa Rosada y las actitudes confrontativas que se manifiestan tanto en los discursos como en la movilización de fuerzas paragubernamentales agresivas.
Como hemos afirmado en anteriores ocasiones, independientemente de quien carga con la responsabilidad de ocasionar o perpetuar un conflicto, un gobierno tiene la responsabilidad de actuar con grandeza para conciliar intereses y restablecer las relaciones deterioradas.
En este caso correspondería una convocatoria formal al agro con una agenda que incluya los temas que motivan el conflicto.
Una decisión de esa naturaleza no podría considerarse como una derrota sino como el gesto del estadista que se aleja de la pequeña política y se eleva por encima de las disputas de momento en función de los intereses generales y de largo plazo.
Los productores deben ponderar, por su parte, que una creciente porción de la sociedad está sintiendo las consecuencias de un conflicto en el que no participa y que el apoyo que han recibido en un primer momento podría erosionarse.
La sociedad espera una reversión del conflicto que contribuya a disipar la inquietud económica y a evitar el incremento de los precios y de los costos empresarios que el mismo está provocando.
El Gobierno, que lanzó la política de confrontación, tiene la responsabilidad de desactivar el conflicto con el agro. Sería una forma de superar la pequeña política y adoptar el gesto del estadista dispuesto a conciliar intereses. Los dirigentes agrarios tienen que ponderar los costos del conflicto y la pérdida de apoyo en la sociedad. El conflicto está teniendo costos económicos.
Opinión Editorial Clarín del 18/05/08.
Copyright 1996-2008 Clarín.com - All rights reserved
Después de su primera respuesta confrontativa a la protesta del agro, el Gobierno cambió de orientación y convocó a negociaciones con el propósito de desactivar el conflicto. Pero en las conversaciones sostenidas se negó a considerar la principal propuesta agraria y no produjo avances significativos en algunas concesiones anunciadas. El último encuentro entre representantes del Gobierno y del agro terminó en un nuevo desentendimiento que derivó en una reactivación de la protesta agraria.
El miércoles pasado, en el acto del Partido Justicialista, la presidenta Cristina Fernández de Kirchner hizo una convocatoria "a debatir y discutir en un marco democrático para profundizar la transformación y el crecimiento". La posición presidencial recogió una extendida ponderación porque la sociedad necesita y reclama, precisamente, debate y discusión democrática para avanzar en la resolución, no sólo del conflicto agrario, sino de los grandes problemas argentinos. En términos más puntuales, los dichos se interpretaron como una elíptica invitación a la dirigencia agraria para retomar las negociaciones.
La dirigencia agraria, sin embargo, decidió mantener el paro, desaprovechando una nueva oportunidad para reencauzar las relaciones. Esto puede deberse tanto a intereses políticos y gremiales de un sector de la dirigencia rural, cuya base está movilizada masivamente, pero también a la falta de confianza que prima entre los productores por los casi nulos resultados que produjeron las negociaciones realizadas hasta el momento, y porque el Gobierno sigue negándose a considerar la principal demanda del agro, a saber, la modificación del sistema de retenciones móviles.
Tanto Gobierno como productores deben reconsiderar sus posiciones para evitar una profundización del conflicto y de los problemas que está causando. El Gobierno debe revisar la política de creación de enemigos que sigue el oficialismo desde su ingreso a la Casa Rosada y las actitudes confrontativas que se manifiestan tanto en los discursos como en la movilización de fuerzas paragubernamentales agresivas.
Como hemos afirmado en anteriores ocasiones, independientemente de quien carga con la responsabilidad de ocasionar o perpetuar un conflicto, un gobierno tiene la responsabilidad de actuar con grandeza para conciliar intereses y restablecer las relaciones deterioradas.
En este caso correspondería una convocatoria formal al agro con una agenda que incluya los temas que motivan el conflicto.
Una decisión de esa naturaleza no podría considerarse como una derrota sino como el gesto del estadista que se aleja de la pequeña política y se eleva por encima de las disputas de momento en función de los intereses generales y de largo plazo.
Los productores deben ponderar, por su parte, que una creciente porción de la sociedad está sintiendo las consecuencias de un conflicto en el que no participa y que el apoyo que han recibido en un primer momento podría erosionarse.
La sociedad espera una reversión del conflicto que contribuya a disipar la inquietud económica y a evitar el incremento de los precios y de los costos empresarios que el mismo está provocando.
El Gobierno, que lanzó la política de confrontación, tiene la responsabilidad de desactivar el conflicto con el agro. Sería una forma de superar la pequeña política y adoptar el gesto del estadista dispuesto a conciliar intereses. Los dirigentes agrarios tienen que ponderar los costos del conflicto y la pérdida de apoyo en la sociedad. El conflicto está teniendo costos económicos.
Opinión Editorial Clarín del 18/05/08.
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jueves, 8 de mayo de 2008
Nuevos enfoques.
Para Herb Cohen, la negociación es una característica primordial del líder. La clave radica en saber comunicar ideas que logren persuadir a los demás.
Para todos nosotros, la vida es un continuo proceso de tratar de influir en los demás, ya sea el jefe, un cliente o comprador, el dueño de la casa que habitamos, un vecino, un banquero, un agente de seguros, un profesional de la medicina o de la ley, un vendedor de automóviles, un auditor de impuestos, o incluso un miembro de la familia. Parecemos estar eternamente intentando que los demás se pongan de acuerdo con nosotros. Cualquiera que sea el caso o la causa, cada vez que alguien se expresa con un objetivo en mente o participa en un intercambio social con el propósito de afectar la conducta o el comportamiento de alguien, está jugando el juego de la negociación. Inevitablemente, sus actitudes y actos con frecuencia tienen el potencial de decidir la distribución de los recursos existentes, la satisfacción de los involucrados y hasta la naturaleza de la relación. Observe que me refiero a la negociación como un mecanismo de juego, o un juego, pues si se percibe desde ese punto de vista, el desempeño será mucho mejor. Un juego es algo que importa, que importa mucho pero no demasiado.
Básicamente, las negociaciones tienen que ver con la toma voluntaria de decisiones. A diferencia de la industria en expansión de nuestra época - el litigio, la negociación requiere, en fin de cuentas, que las dos partes digan "Sí". Sin embargo, el problema es que por lo menos una de estas entidades comienza diciendo "No", o en el mejor de los casos no están seguros, o se resisten a decir "Sí". Por tanto, su tarea fundamental como negociador es ayudarle a alguien a desplazarse del "No" al "Sí", o de la reticencia al compromiso. Siempre que uno se enfrenta a alguien en el proceso de toma voluntaria de decisiones, entra en asociación con un ente distinto o una relación simbiótica. Quiero decir con esto que entran en juego elementos de cooperación y de competencia , intereses compartidos y argumentos en conflicto. Lo que está claro es que si no hay nada en común no hay razón de intentar resolver el problema. Igualmente, sin discordia no hay nada que negociar. Por eso, cuando quiera que alguien diga: "Bien, me reuniré contigo pero no para discutir este tema ni (¡Dios me libre!) para negociar", piense que es la posición de apertura de una negociación. A no ser que usted sea extremadamente atractivo un animador profesional, ¿porqué pasarían dos "contrincantes" su valioso tiempo en su compañía.
Evidentemente, o reconocen que existe algún elemento en común, o se dan cuenta de que un rechazo abierto de la reunión podría generar consecuencias perjudiciales para ellos. Generalmente lo que parece suceder en un encuentro normal al inicio de una negociación es que las partes primero verbalizan exigencias contradictorias y después tratan de acercarse a un acuerdo a través de concesiones o, posiblemente, de la búsqueda de nuevas alternativas. Esto sugiere que el juego puede ser lo suficientemente superficial como para prestarse a una solución matemática. Sin embargo, la verdad es que lo que parece ocurrir en la superficie puede ser engañoso. Está implícito, pero a menudo se olvida que las partes involucradas en este dinámico proceso están intentando satisfacer sus necesidades con base en un sistema de prueba y error en las comunicaciones recíprocas.
He ahí el problema. Tenemos que ver con seres que sienten, criaturas únicas y complejas que son a la vez maleables y resistentes, y capaces de cambiar de parecer, pero sólo si se les dan suficientes razones aceptables, tiempo aquiescencia social. De hecho, a un ser humano lo motivan sus intereses individuales, pero su ¿toma racional de decisiones¿ normalmente incorpora algo de intuición, emoción, hábito y arbitrariedad.
Así que cuando nos enfrentamos con conductas que difieren de lo esperado, tras ellas subyacen experiencias y un sistema de valores y creencias que no comprendemos. Esto es cierto, porque todo comportamiento, no importa lo extraño que sea, tiene sentido desde la óptica del actor. En este sentido, podríamos fácilmente estar hablando de un ex esposo vengador, de un hijo desobediente, de un suegro problemático, de un antiguo socio revanchista o de un burócrata insensible.
Cada uno de nosotros se aferra tanto a sus creencias, comportamientos y experiencias cortas de miras, que a menudo no reconocemos los matices. Esto ocurre incluso cuando se trata de una cultura diferente. Resumiendo, usted y yo no vemos las cosas como son. Las vemos como somos. Somos verdaderos cautivos de las imágenes de nuestro cerebro. Al oír palabras y observar comportamientos, construimos un mapa, sólo para darnos cuenta más tarde de que él no refleja fielmente el terreno. Lo importante es lo siguiente: aunque los comportamientos automáticos y estereotipados prevalecen y hasta son convenientes en un mundo tan complicado y caótico, el ser humano no resiste clasificación. Cada persona es única, inimitable. Piénselo en estos términos: si hubiera alguien exactamente como usted, no habría razón de existir. Todo lo cual debería sugerir que si usted quiere ser eficaz al comunicar sus ideas y persuadir a los demás, o ejercer el liderazgo, debe partir de una actitud orientada hacia el otro. Es decir: es importante que perciba cualquier actuación recíproca dominada por una intención como una oportunidad para adquirir información sobre las creencias, las motivaciones, las actitudes y los valores de la otra parte. Todo ello significa simplemente que usted debe considerarse parte "del mundo del otro".
NUEVOS ENFOQUES EN LA COMUNICACIÓN.
No hay duda de que todos los seres humanos perciben, descubren y crean su realidad según los mapas o paradigmas que tienen en la mente. Por eso es natural atribuir nuestros valores, nuestras creencias, preocupaciones y aspiraciones a aquellos con quienes negociamos. Pero debemos evitar esta tendencia. Tales "imágenes reflejas" o proyecciones por parte nuestra sólo producen malestar y discordia.
Al reconocer este problema, el sentido común podría decirnos que cuando nos involucramos en cualquier esfuerzo por influir en el comportamiento de otros debemos comenzar haciendo preguntas más que dando respuestas, y escuchando más que hablando. Sobra mencionar que demasiadas personas no logran resistir la tentación de inaugurar la conversación inmediatamente con una arenga de ventas genérica, y el elogio de las cualidades técnicas de sus servicios, productos, ideas o propuestas. Más bien, si usted se considera un solucionador de problemas, debe intentar sondear a la contraparte para saber cuáles son sus preocupaciones, intereses, preferencias y necesidades subyacentes.En el marco de este enfoque, la fórmula básica es la siguiente: Primero que todo, comience formulando preguntas aunque piense que ya sabe las respuestas. No sólo escuche lo que le digan; es necesario darle a entender al otro que lo está escuchando activamente. ¿Cómo lo hace? Pues bien, cuando le hable, mírelo, sonríale y asienta con la cabeza cuando resulte apropiado. No esconda sus reacciones tras una expresión impasible, aun si ya ha escuchado todo antes. Trate de expresar empatía y comprensión, pues a las personas les interesa saber que en verdad a usted le importa la situación.
Segundo, escriba lo que le están diciendo. Con frecuencia la gente pregunta: ¿Y qué si sus comentarios son un galimatías, una necedad, una imbecilidad? Yo respondo: "En ese caso es aún más importante que usted registre las tonterías; podría ser el único que jamás haya tomado a esas personas en serio". Recuerde, a las personas les interesa reaccionarse con quienes respetan su punto de vista.
Tercero, mientras toma nota, de vez en cuando haga una pausa para leerle a la persona lo que ha escrito. A lo largo de los años en los cuales he estado haciéndolo, no ha ocurrido ni una sola vez que la contraparte me haya dicho: "Qué bien, entendió perfectamente". Habitualmente su reacción es: "Omitió algo" o "Creo que ha interpretado mal eso". En ese momento cambio gustosamente lo escrito y cedo ante sus deseos para que podamos ponernos de acuerdo sobre sus preocupaciones.
Cuarto, les permito que me cuenten su historia a su manera, lo cual significa que a veces se apartan del tema o hablan desordenadamente. Nunca interrumpo para que vuelvan al tema o hablan desordenadamente. Nunca interrumpo para que vuelvan al tema, pues sé que al final su voluntad de decir "Sí" no se basa únicamente en los hechos, la evidencia irrefutable o el pensamiento racional. La toma de decisiones se ve afectada también por los instintos viscerales, por el nivel de comodidad, por las emociones, los sentimientos, las preferencias, la capacidad de aprendizaje, la tolerancia al riesgo, el orgullo, las experiencias pasadas y las consecuencias posibles. No nos equivoquemos: la persuasión es más complicada de lo que parece a primera vista.Quinto, aunque soy obstinado y hasta cierto punto dado a juzgar, trato de controlar mis palabras y mis reacciones. De tal manera, aunque esté en total desacuerdo con lo que se ha dicho, mitigo mis objeciones y digo: "Creo entender su posición, pero desde mi perspectiva estrecha, por limitada que sea, yo lo veo de la siguiente manera..."
Finalmente, nunca pierdo el tiempo discutiendo o debatiendo con las personas. No les demuestro en qué están equivocadas ni que son tontas o están mal informadas. Incluso si pudiera superar sus argumentos y prevalecer, una victoria así resultaría contraproducente pues mi socio potencial podría preguntarse: ¿Quiero entrar en una relación en la cual me encuentre regularmente con él en el futuro y me someta a más humillación?¿ Sería rara la persona que aceptara voluntariamente un arreglo así?.
Reduciendo todo esto a lo esencial, la idea es que usted se considere como alguien que resuelve los problemas, alguien con antenas muy sensibles, que sondea más profundamente y escucha más atentamente para conseguir información. Esto le ayudará a superar los posibles obstáculos para lograr un acuerdo y cerrar el negocio. La siguiente es una regla de oro: Considere toda negociación, ya sea con su hijo o en una transacción comercial, como un encuentro intercultural en el cuál al inicio debe tener en cuenta un enfoque diferente. Para ello, recaude información con una actitud de que sabe que no sabe, pues las personas no sólo revelan sino que también ocultan información.
Para todos nosotros, la vida es un continuo proceso de tratar de influir en los demás, ya sea el jefe, un cliente o comprador, el dueño de la casa que habitamos, un vecino, un banquero, un agente de seguros, un profesional de la medicina o de la ley, un vendedor de automóviles, un auditor de impuestos, o incluso un miembro de la familia. Parecemos estar eternamente intentando que los demás se pongan de acuerdo con nosotros. Cualquiera que sea el caso o la causa, cada vez que alguien se expresa con un objetivo en mente o participa en un intercambio social con el propósito de afectar la conducta o el comportamiento de alguien, está jugando el juego de la negociación. Inevitablemente, sus actitudes y actos con frecuencia tienen el potencial de decidir la distribución de los recursos existentes, la satisfacción de los involucrados y hasta la naturaleza de la relación. Observe que me refiero a la negociación como un mecanismo de juego, o un juego, pues si se percibe desde ese punto de vista, el desempeño será mucho mejor. Un juego es algo que importa, que importa mucho pero no demasiado.
Básicamente, las negociaciones tienen que ver con la toma voluntaria de decisiones. A diferencia de la industria en expansión de nuestra época - el litigio, la negociación requiere, en fin de cuentas, que las dos partes digan "Sí". Sin embargo, el problema es que por lo menos una de estas entidades comienza diciendo "No", o en el mejor de los casos no están seguros, o se resisten a decir "Sí". Por tanto, su tarea fundamental como negociador es ayudarle a alguien a desplazarse del "No" al "Sí", o de la reticencia al compromiso. Siempre que uno se enfrenta a alguien en el proceso de toma voluntaria de decisiones, entra en asociación con un ente distinto o una relación simbiótica. Quiero decir con esto que entran en juego elementos de cooperación y de competencia , intereses compartidos y argumentos en conflicto. Lo que está claro es que si no hay nada en común no hay razón de intentar resolver el problema. Igualmente, sin discordia no hay nada que negociar. Por eso, cuando quiera que alguien diga: "Bien, me reuniré contigo pero no para discutir este tema ni (¡Dios me libre!) para negociar", piense que es la posición de apertura de una negociación. A no ser que usted sea extremadamente atractivo un animador profesional, ¿porqué pasarían dos "contrincantes" su valioso tiempo en su compañía.
Evidentemente, o reconocen que existe algún elemento en común, o se dan cuenta de que un rechazo abierto de la reunión podría generar consecuencias perjudiciales para ellos. Generalmente lo que parece suceder en un encuentro normal al inicio de una negociación es que las partes primero verbalizan exigencias contradictorias y después tratan de acercarse a un acuerdo a través de concesiones o, posiblemente, de la búsqueda de nuevas alternativas. Esto sugiere que el juego puede ser lo suficientemente superficial como para prestarse a una solución matemática. Sin embargo, la verdad es que lo que parece ocurrir en la superficie puede ser engañoso. Está implícito, pero a menudo se olvida que las partes involucradas en este dinámico proceso están intentando satisfacer sus necesidades con base en un sistema de prueba y error en las comunicaciones recíprocas.
He ahí el problema. Tenemos que ver con seres que sienten, criaturas únicas y complejas que son a la vez maleables y resistentes, y capaces de cambiar de parecer, pero sólo si se les dan suficientes razones aceptables, tiempo aquiescencia social. De hecho, a un ser humano lo motivan sus intereses individuales, pero su ¿toma racional de decisiones¿ normalmente incorpora algo de intuición, emoción, hábito y arbitrariedad.
Así que cuando nos enfrentamos con conductas que difieren de lo esperado, tras ellas subyacen experiencias y un sistema de valores y creencias que no comprendemos. Esto es cierto, porque todo comportamiento, no importa lo extraño que sea, tiene sentido desde la óptica del actor. En este sentido, podríamos fácilmente estar hablando de un ex esposo vengador, de un hijo desobediente, de un suegro problemático, de un antiguo socio revanchista o de un burócrata insensible.
Cada uno de nosotros se aferra tanto a sus creencias, comportamientos y experiencias cortas de miras, que a menudo no reconocemos los matices. Esto ocurre incluso cuando se trata de una cultura diferente. Resumiendo, usted y yo no vemos las cosas como son. Las vemos como somos. Somos verdaderos cautivos de las imágenes de nuestro cerebro. Al oír palabras y observar comportamientos, construimos un mapa, sólo para darnos cuenta más tarde de que él no refleja fielmente el terreno. Lo importante es lo siguiente: aunque los comportamientos automáticos y estereotipados prevalecen y hasta son convenientes en un mundo tan complicado y caótico, el ser humano no resiste clasificación. Cada persona es única, inimitable. Piénselo en estos términos: si hubiera alguien exactamente como usted, no habría razón de existir. Todo lo cual debería sugerir que si usted quiere ser eficaz al comunicar sus ideas y persuadir a los demás, o ejercer el liderazgo, debe partir de una actitud orientada hacia el otro. Es decir: es importante que perciba cualquier actuación recíproca dominada por una intención como una oportunidad para adquirir información sobre las creencias, las motivaciones, las actitudes y los valores de la otra parte. Todo ello significa simplemente que usted debe considerarse parte "del mundo del otro".
NUEVOS ENFOQUES EN LA COMUNICACIÓN.
No hay duda de que todos los seres humanos perciben, descubren y crean su realidad según los mapas o paradigmas que tienen en la mente. Por eso es natural atribuir nuestros valores, nuestras creencias, preocupaciones y aspiraciones a aquellos con quienes negociamos. Pero debemos evitar esta tendencia. Tales "imágenes reflejas" o proyecciones por parte nuestra sólo producen malestar y discordia.
Al reconocer este problema, el sentido común podría decirnos que cuando nos involucramos en cualquier esfuerzo por influir en el comportamiento de otros debemos comenzar haciendo preguntas más que dando respuestas, y escuchando más que hablando. Sobra mencionar que demasiadas personas no logran resistir la tentación de inaugurar la conversación inmediatamente con una arenga de ventas genérica, y el elogio de las cualidades técnicas de sus servicios, productos, ideas o propuestas. Más bien, si usted se considera un solucionador de problemas, debe intentar sondear a la contraparte para saber cuáles son sus preocupaciones, intereses, preferencias y necesidades subyacentes.En el marco de este enfoque, la fórmula básica es la siguiente: Primero que todo, comience formulando preguntas aunque piense que ya sabe las respuestas. No sólo escuche lo que le digan; es necesario darle a entender al otro que lo está escuchando activamente. ¿Cómo lo hace? Pues bien, cuando le hable, mírelo, sonríale y asienta con la cabeza cuando resulte apropiado. No esconda sus reacciones tras una expresión impasible, aun si ya ha escuchado todo antes. Trate de expresar empatía y comprensión, pues a las personas les interesa saber que en verdad a usted le importa la situación.
Segundo, escriba lo que le están diciendo. Con frecuencia la gente pregunta: ¿Y qué si sus comentarios son un galimatías, una necedad, una imbecilidad? Yo respondo: "En ese caso es aún más importante que usted registre las tonterías; podría ser el único que jamás haya tomado a esas personas en serio". Recuerde, a las personas les interesa reaccionarse con quienes respetan su punto de vista.
Tercero, mientras toma nota, de vez en cuando haga una pausa para leerle a la persona lo que ha escrito. A lo largo de los años en los cuales he estado haciéndolo, no ha ocurrido ni una sola vez que la contraparte me haya dicho: "Qué bien, entendió perfectamente". Habitualmente su reacción es: "Omitió algo" o "Creo que ha interpretado mal eso". En ese momento cambio gustosamente lo escrito y cedo ante sus deseos para que podamos ponernos de acuerdo sobre sus preocupaciones.
Cuarto, les permito que me cuenten su historia a su manera, lo cual significa que a veces se apartan del tema o hablan desordenadamente. Nunca interrumpo para que vuelvan al tema o hablan desordenadamente. Nunca interrumpo para que vuelvan al tema, pues sé que al final su voluntad de decir "Sí" no se basa únicamente en los hechos, la evidencia irrefutable o el pensamiento racional. La toma de decisiones se ve afectada también por los instintos viscerales, por el nivel de comodidad, por las emociones, los sentimientos, las preferencias, la capacidad de aprendizaje, la tolerancia al riesgo, el orgullo, las experiencias pasadas y las consecuencias posibles. No nos equivoquemos: la persuasión es más complicada de lo que parece a primera vista.Quinto, aunque soy obstinado y hasta cierto punto dado a juzgar, trato de controlar mis palabras y mis reacciones. De tal manera, aunque esté en total desacuerdo con lo que se ha dicho, mitigo mis objeciones y digo: "Creo entender su posición, pero desde mi perspectiva estrecha, por limitada que sea, yo lo veo de la siguiente manera..."
Finalmente, nunca pierdo el tiempo discutiendo o debatiendo con las personas. No les demuestro en qué están equivocadas ni que son tontas o están mal informadas. Incluso si pudiera superar sus argumentos y prevalecer, una victoria así resultaría contraproducente pues mi socio potencial podría preguntarse: ¿Quiero entrar en una relación en la cual me encuentre regularmente con él en el futuro y me someta a más humillación?¿ Sería rara la persona que aceptara voluntariamente un arreglo así?.
Reduciendo todo esto a lo esencial, la idea es que usted se considere como alguien que resuelve los problemas, alguien con antenas muy sensibles, que sondea más profundamente y escucha más atentamente para conseguir información. Esto le ayudará a superar los posibles obstáculos para lograr un acuerdo y cerrar el negocio. La siguiente es una regla de oro: Considere toda negociación, ya sea con su hijo o en una transacción comercial, como un encuentro intercultural en el cuál al inicio debe tener en cuenta un enfoque diferente. Para ello, recaude información con una actitud de que sabe que no sabe, pues las personas no sólo revelan sino que también ocultan información.
viernes, 2 de mayo de 2008
La inflación, enemigo principal de los inversores.
El alza de los precios de las materias primas amenaza con convertirse en una pesadilla más seria que la crisis del crédito que desvela a los inversores.
Por Natsuko Waki
LONDRES (Reuters) - La inflación amenaza con superar a la crisis del crédito como el mayor enemigo de los inversionistas este año a medida que pasan a un segundo plano los temores de un profundo declive económico, mientras que los precios de las materias primas no dan señales de calmarse.
La mayor creencia de que la economía global hasta ahora ha escapado del peor escenario de la crisis del crédito, que ya lleva ocho meses, ha estabilizado a los mercados financieros.
Las acciones mundiales, medidas por el índice MSCI, están tocando sus máximos en tres meses a la vez que el dólar se aleja de su mínimo histórico de marzo contra las otras divisas principales .
Muchos bancos centrales, enfrentados al problema doble de la crisis del crédito y las alzas de precios, han rebajado las tasas de interés para aliviar el flujo del dinero, dejando para después las cuestiones inflacionarias.
No obstante, el aumento incesante de los precios de las materias primas, desde el petróleo hasta el arroz, está convirtiendo a la inflación en una preocupación mayor para los funcionarios y para los mercados de activos.
La inflación japonesa, que llegó en marzo al máximo en una década, desatando el viernes una de las mayores olas de ventas de bonos en yenes, refleja eso.
"Si la economía global pudo salir, con esfuerzo, de un problema serio con el racionamiento del crédito, ahora parece destinada a caer en la dificultad de una alta inflación (...)," dijo Tim Bond, jefe de asignación de activos globales de Barclays Capital.
"La inflación alta es cruel para el propietario de activos financieros," sostuvo.
"Los mercados de acciones repuntarán por un período de tiempo limitado ante la creencia de que la debilidad de las ganancias será de corta duración. Más cerca del próximo año, se verá cómo los mercados bajan por la historia de la inflación," dijo.
"Los inversores que ven que parte del aumento de las ganancias corporativas está siendo impulsado por la inflación, en general adoptan la opinión de que eso no es sostenible," dijo Bond.
ACCIONES, BONOS BAJO PRESION
Bond dice que durante la última crisis de la inflación de 1970-1980, sólo un puñado de clases de activos ofreció retornos reales positivos, incluyendo las acciones de los bancos, los recursos básicos, la energía y los productos industriales, el petróleo físico y las materias primas físicas.
En esa década, el ratio de precios/ganancias (P/E, por sus siglas en inglés) del índice Standard & Poor"s 500 llegó a bajar hasta un nivel de 7, desde un máximo alrededor de 18.
Si bien esta vez el cuadro está distorsionado por la debilidad de las firmas financieras, Bond estima que el ratio P/E podría descender a alrededor de 13 si se aceleraran las expectativas de inflación en Estados Unidos.
Bond dice que las tasas de incumplimientos tendrían dificultades para mejorar debido a que la inflación podría elevar las tasas de interés nominales.
Los bonos vinculados con índices de inflación ofrecen cierta protección, pero compartirán el aumento de los rendimientos reales, lo que produciría retornos negativos o bajos para estos valores a mediano y largo plazo.
El índice Reuters-Jefferies CRB Index de 19 mercados de materias primas llegó a un máximo histórico esta semana, con un aumento de 50 por ciento desde inicios del 2007, impulsado más que nada por la demanda fuerte de las economías emergentes.
"La crisis del crédito es un problema de Wall Street o de la City (de Londres), pero los precios de las materias primas son el problema para el común de la gente," dijo Jeffrey Solomon, un gerente de la firma de inversión estadounidense Ramius Capital.
"Inevitablemente afectará al gasto tanto de los consumidores como de las empresas," agregó.
(Editado en Español por Gabriel Burin)
© Reuters 2008 All rights reserved.
Por Natsuko Waki
LONDRES (Reuters) - La inflación amenaza con superar a la crisis del crédito como el mayor enemigo de los inversionistas este año a medida que pasan a un segundo plano los temores de un profundo declive económico, mientras que los precios de las materias primas no dan señales de calmarse.
La mayor creencia de que la economía global hasta ahora ha escapado del peor escenario de la crisis del crédito, que ya lleva ocho meses, ha estabilizado a los mercados financieros.
Las acciones mundiales, medidas por el índice MSCI, están tocando sus máximos en tres meses a la vez que el dólar se aleja de su mínimo histórico de marzo contra las otras divisas principales .
Muchos bancos centrales, enfrentados al problema doble de la crisis del crédito y las alzas de precios, han rebajado las tasas de interés para aliviar el flujo del dinero, dejando para después las cuestiones inflacionarias.
No obstante, el aumento incesante de los precios de las materias primas, desde el petróleo hasta el arroz, está convirtiendo a la inflación en una preocupación mayor para los funcionarios y para los mercados de activos.
La inflación japonesa, que llegó en marzo al máximo en una década, desatando el viernes una de las mayores olas de ventas de bonos en yenes, refleja eso.
"Si la economía global pudo salir, con esfuerzo, de un problema serio con el racionamiento del crédito, ahora parece destinada a caer en la dificultad de una alta inflación (...)," dijo Tim Bond, jefe de asignación de activos globales de Barclays Capital.
"La inflación alta es cruel para el propietario de activos financieros," sostuvo.
"Los mercados de acciones repuntarán por un período de tiempo limitado ante la creencia de que la debilidad de las ganancias será de corta duración. Más cerca del próximo año, se verá cómo los mercados bajan por la historia de la inflación," dijo.
"Los inversores que ven que parte del aumento de las ganancias corporativas está siendo impulsado por la inflación, en general adoptan la opinión de que eso no es sostenible," dijo Bond.
ACCIONES, BONOS BAJO PRESION
Bond dice que durante la última crisis de la inflación de 1970-1980, sólo un puñado de clases de activos ofreció retornos reales positivos, incluyendo las acciones de los bancos, los recursos básicos, la energía y los productos industriales, el petróleo físico y las materias primas físicas.
En esa década, el ratio de precios/ganancias (P/E, por sus siglas en inglés) del índice Standard & Poor"s 500 llegó a bajar hasta un nivel de 7, desde un máximo alrededor de 18.
Si bien esta vez el cuadro está distorsionado por la debilidad de las firmas financieras, Bond estima que el ratio P/E podría descender a alrededor de 13 si se aceleraran las expectativas de inflación en Estados Unidos.
Bond dice que las tasas de incumplimientos tendrían dificultades para mejorar debido a que la inflación podría elevar las tasas de interés nominales.
Los bonos vinculados con índices de inflación ofrecen cierta protección, pero compartirán el aumento de los rendimientos reales, lo que produciría retornos negativos o bajos para estos valores a mediano y largo plazo.
El índice Reuters-Jefferies CRB Index de 19 mercados de materias primas llegó a un máximo histórico esta semana, con un aumento de 50 por ciento desde inicios del 2007, impulsado más que nada por la demanda fuerte de las economías emergentes.
"La crisis del crédito es un problema de Wall Street o de la City (de Londres), pero los precios de las materias primas son el problema para el común de la gente," dijo Jeffrey Solomon, un gerente de la firma de inversión estadounidense Ramius Capital.
"Inevitablemente afectará al gasto tanto de los consumidores como de las empresas," agregó.
(Editado en Español por Gabriel Burin)
© Reuters 2008 All rights reserved.
lunes, 21 de abril de 2008
Avanzar lentamente para ir más rápido.
El tiempo es esencial en una negociación. La necesidad de actuar con rapidez significa, aunque parezca paradójico, que debemos desacelerar el ritmo.
En la negociación tradicional, el 80 por ciento era regateo. En la nueva clase de negociación, el 80 por ciento es aprendizaje. Las mejores soluciones emergen de un proceso de aprendizaje que involucra a las dos partes y que como todo proceso de aprendizaje, toma tiempo realizarlo. Las dos partes deben de actuar como socios que comparten información sobre un problema, sobre sus respectivos intereses y sobre soluciones potencialmente creativas. Así, el resultado final es, con frecuencia, algo que ninguna de las partes imaginó antes de iniciar el proceso de negociación. Por lo tanto, hay que dedicar la primera mitad del proceso a crear afinidad y a explorar el problema, a tratar de aprender de la otra parte. Siempre aconsejo no empezar con un precio o una postura; ésos son temas para la segunda mitad del proceso.
Establecer relaciones basadas en la confianza lleva tiempo. Es posible negociar de manera rápida y eficiente, pero sólo si previamente se ha invertido tiempo en desarrollar una relación de mutua confianza. Consideremos la negociación entre el inversor norteamericano Warren Buffett y Thomas Murphy, presidente de Capital Cities. Ambos planeaban, con el dinero de Buffett y el management de Murphy, adquirir la cadena de televisión ABC. Tenían que ponerse de acuerdo en la cantidad y el precio de las acciones que recibiría Buffett. Fue una negociación de US$500 millones, y se llevó a cabo por teléfono. Buffett le preguntó a Murphy qué había pensado al respecto. “Probablemente usted tenga una idea mejor”, replicó Murphy. Buffett hizo una propuesta. Murphy la aceptó. Treinta segundos fueron suficientes. Y el acuerdo demostró ser rentable para ambos socios. Pero funcionó porque los dos ya habían desarrollado una relación de confianza. Por lo tanto, era irrelevante quién haría la propuesta; ambos sabían que podían confiar en el otro. Así como invertimos en nuevos procesos de negocios y reestructuraciones para obtener mayores eficiencias, también tenemos que invertir en relaciones fructíferas.
Con la comunicación electrónica, por un lado, hay menos contacto cara a cara. Pero el correo electrónico, por ejemplo, permite que individuos de distintos niveles gerenciales puedan comunicarse con mayor profundidad y, ciertamente, hasta cruzar todo tipo de fronteras. En este sentido, es posible decir que la comunicación electrónica contribuye a “repersonalizar” relaciones que, en el pasado, sólo se daban a través de intermediarios. La paradoja de la revolución digital fue muy bien expresada por una frase de John Naisbitt: “Alta tecnología, alto contacto”. En otras palabras, cuanto más utilizamos los medios electrónicos de comunicación, más tenemos que invertir en las relaciones personales, y más atención debemos prestarles a las personas con las que nos relacionamos.
En la negociación tradicional, el 80 por ciento era regateo. En la nueva clase de negociación, el 80 por ciento es aprendizaje. Las mejores soluciones emergen de un proceso de aprendizaje que involucra a las dos partes y que como todo proceso de aprendizaje, toma tiempo realizarlo. Las dos partes deben de actuar como socios que comparten información sobre un problema, sobre sus respectivos intereses y sobre soluciones potencialmente creativas. Así, el resultado final es, con frecuencia, algo que ninguna de las partes imaginó antes de iniciar el proceso de negociación. Por lo tanto, hay que dedicar la primera mitad del proceso a crear afinidad y a explorar el problema, a tratar de aprender de la otra parte. Siempre aconsejo no empezar con un precio o una postura; ésos son temas para la segunda mitad del proceso.
Establecer relaciones basadas en la confianza lleva tiempo. Es posible negociar de manera rápida y eficiente, pero sólo si previamente se ha invertido tiempo en desarrollar una relación de mutua confianza. Consideremos la negociación entre el inversor norteamericano Warren Buffett y Thomas Murphy, presidente de Capital Cities. Ambos planeaban, con el dinero de Buffett y el management de Murphy, adquirir la cadena de televisión ABC. Tenían que ponerse de acuerdo en la cantidad y el precio de las acciones que recibiría Buffett. Fue una negociación de US$500 millones, y se llevó a cabo por teléfono. Buffett le preguntó a Murphy qué había pensado al respecto. “Probablemente usted tenga una idea mejor”, replicó Murphy. Buffett hizo una propuesta. Murphy la aceptó. Treinta segundos fueron suficientes. Y el acuerdo demostró ser rentable para ambos socios. Pero funcionó porque los dos ya habían desarrollado una relación de confianza. Por lo tanto, era irrelevante quién haría la propuesta; ambos sabían que podían confiar en el otro. Así como invertimos en nuevos procesos de negocios y reestructuraciones para obtener mayores eficiencias, también tenemos que invertir en relaciones fructíferas.
Con la comunicación electrónica, por un lado, hay menos contacto cara a cara. Pero el correo electrónico, por ejemplo, permite que individuos de distintos niveles gerenciales puedan comunicarse con mayor profundidad y, ciertamente, hasta cruzar todo tipo de fronteras. En este sentido, es posible decir que la comunicación electrónica contribuye a “repersonalizar” relaciones que, en el pasado, sólo se daban a través de intermediarios. La paradoja de la revolución digital fue muy bien expresada por una frase de John Naisbitt: “Alta tecnología, alto contacto”. En otras palabras, cuanto más utilizamos los medios electrónicos de comunicación, más tenemos que invertir en las relaciones personales, y más atención debemos prestarles a las personas con las que nos relacionamos.
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