Terminamos el año con el decálogo para una Negociación eficaz de Roberto Luchi Director del Área Académica de Operaciones y Tecnología del IAE.
¡Les deseo en lo personal un venturoso 2009 lleno de éxitos y sobre todo de buenos negocios!.
La negociación es un proceso inherente al ser humano en su relación con los demás. Si bien no hay una fórmula que asegure el éxito, existen principios que, con inteligencia y flexibilidad, potencian los resultados beneficiosos para ambas partes...
1) Satisfacer necesidades más que deseos.
Al encarar una negociación, las partes declaran deseos, generalmente, contrapuestos. Pero quizá las verdaderas necesidades de ambas partes no estén tan desalineadas. Los deseos expresados son sólo una exteriorización incompleta de tres niveles de necesidades: el relacionado con el tema que se está discutiendo, el referido a los intereses personales de los individuos que negocian y el nivel de necesidades de las partes que los negociadores puedan estar representando.
Pensar cómo se va a medir el éxito de la negociación ayuda a marcar en forma precisa las propias necesidades, pero conociendo también las de la otra parte.
2) Conocer y usar el poder real propio, teniendo en cuenta el de la otra parte.
El poder de las partes no es estático sino relativo, porque existen diversas fuentes de poder: la personalidad, el nivel de desarrollo, imagen e influencia de la empresa representada en el proceso, la situación (quién oficia de "local"), el manejo de los tiempos y el conocimiento de la MAAN propia y ajena (mejor alternativa a un acuerdo negociado): alternativa que le queda a cada parte en caso de que no se cierre exitosamente la negociación.
3) Posicionarse adecuadamente en el espectro "competitivo-colaborativo".
Hay negociadores netamente "competitivos", que consideran que como resultado del proceso deberían "ganar" algo que la otra parte necesariamente tendría que "perder".
También están los puramente "colaborativos", que creen que ambas partes pueden ganar al terminar el proceso y que se debe ayudar a la otra parte para el logro de sus objetivos. Ninguno de estos casos es necesariamente siempre correcto.
4) Establecer aspiraciones elevadas pero razonables.
Las metas altas, no cercanas a la propia necesidad, dan margen para negociar y permiten cerrar el acuerdo en un punto todavía favorable a uno, en caso de que las concesiones sean inevitables. Pero si la propuesta es irrazonable, la otra parte puede resentirse y tomar una posición hostil.
Es necesario explorar con creatividad las necesidades del otro antes de establecer las metas, porque existe la posibilidad de cerrar un acuerdo aún más favorable de lo que se hubiera esperado. Las metas altas pueden rebajarse con cautela e inteligencia, pero las bajas son muy difíciles de subir.
5) Desarrollar una estrategia de concesiones.
Planear y saber ajustar durante el proceso de negociación una estrategia creativa de concesiones determinará que se lleven objetivos a buen puerto.
Es improbable que las necesidades propias sean satisfechas por la otra parte en su totalidad. Es necesario, entonces, conceder según el valor que cada aspecto tiene para ambas partes.
Es posible que un determinado factor sujeto a negociación no sea de gran importancia para uno y, sin embargo, sea esencial para la otra parte. Ceder en este factor mostrará flexibilidad y generará confianza. Grandes concesiones señalan debilidad. Escasas concesiones provocan un punto muerto.
6) Administrar la información.
Compartir información genera confianza y reduce la incertidumbre. Sin embargo, es necesario evitar contestar preguntas delicadas y apoyar las propias ideas con argumentos sólidos, hechos y datos.
A medida que avanza la negociación, es necesario sondear la información de la otra parte, formulándole preguntas, escuchándola y haciéndole ver que ha sido escuchada. También hay que observar el lenguaje corporal, que da una idea de las necesidades que la otra parte trae consigo, de su nivel de ansiedad, sinceridad y poder.
7) Gestionar la relación interpersonal.
En una negociación, no sólo se pone en juego el tema propio por negociar. También cuentan las percepciones, emociones y valores de los involucrados. Uno de los inconvenientes más difíciles que deben afrontar las partes consiste en separar el problema de la persona.
El secreto está en focalizarse en el problema por resolver, manteniendo una comunicación eficaz, con una adecuada empatía y flexibilidad y generando confianza para facilitar el proceso de explorar, escuchar, persuadir y confrontar.
Atacar innecesariamente a la otra parte sólo provocará heridas en su autoestima difíciles de superar durante el resto del proceso, y alejará la discusión del tema en concreto.
8) Gestionar el uso del tiempo.
El tiempo disponible para negociar se debe tomar como fuente de poder o, en su defecto, no dejar que lo perjudique a uno.
Cuando el tiempo empieza a agotarse, la tensión aumenta. Es hora de estimular la creatividad para encontrar soluciones positivas, en vez de originar desesperación y concesiones absurdas.
A veces, conviene frenar un proceso de negociación "atascado", no perdiendo más tiempo y solicitando un cuarto intermedio para pensar y evaluar nuevas alternativas.
9) Realizar una adecuada preparación previa.
La negociación exitosa implica una preparación previa responsable y, en lo posible, exhaustiva, anticipando las necesidades y fuentes de poder propias y las de la otra parte, y planeando una adecuada estrategia de concesiones y de la información que se compartirá.
10) Realizar un balance de la negociación para capitalizar lo aprendido.
Además de considerar el resultado que se obtuvo, se puede preguntar si una negociación determinada fue mejor que la propia MAAN. En caso negativo, significa que se perdió la objetividad en busca de cerrar algún acuerdo.
¿Se mejoró la relación con la otra parte? ¿Cómo se desarrollaría una negociación futura con ella? ¿Se sentaron bases para una relación estable? ¿Se logró un resultado permanente y práctico? ¿Se capitalizaron conocimientos útiles con esa negociación? ¿Se cubrieron las necesidades de ambas partes? ¿Están ambas partes satisfechas?.
lunes, 29 de diciembre de 2008
lunes, 17 de noviembre de 2008
¿Que es la deflación y por que considerarla a la hora de negociar?.
Los bancos centrales y las instituciones internacionales han dicho en las últimas semanas que está aumentando el riesgo de deflación en las economías industrializadas, aunque todavía es pequeño.
Dichas advertencias sobre la deflación han recordado a los mercados la lucha de Japón durante más de una década por escapar de un bajón económico que data de mediados de 1990 y que estuvo marcado por una persistente caída en los precios, lo cual ahogó los intentos oficiales por reactivar el crecimiento económico.
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico pronosticó el jueves que la deflación regresaría a Japón en el 2009, mientras que el miércoles, el gobernador del Banco de Inglaterra, Mervyn King, dijo que no descontaba la posibilidad de una deflación en Gran Bretaña.
Los bancos centrales en la zona euro y Estados Unidos han minimizado en los últimos días el riesgo de una deflación sostenida en sus economías.
A continuación se detallan algunos datos sobre la deflación:
¿QUE ES LA DEFLACION?
a) La deflación es una prolongada y extensa declinación en los precios que hace que los consumidores y las empresas frenen sus gastos mientras esperan que los precios sigan bajando. Es lo opuesto a la inflación, cuando los precios aumentan, y no debe confundirse con la desinflación, que describe solamente una desaceleración en el índice de inflación.
b) La deflación ocurre cuando el indicador general de la inflación anual de una economía -generalmente el índice de precios al consumidor- entra en territorio negativo.
¿POR QUE ES UN PROBLEMA?
a) Tal como le sucedió a Japón a finales de 1990 y comienzos de 2000, es muy difícil deshacerse de la deflación porque se retroalimenta. Para explicarlo en forma sencilla, a menos que se la detenga temprano, la deflación puede crear más deflación, llevando a lo que se conoce como un espiral deflacionario.
b) Cuando una economía cae en deflación, la demanda de los empresarios y consumidores para comprar productos se frena en seco porque ellos esperan pagar menos más tarde, a medida que caen los precios. Pero mientras los productores se empeñan por vender y quiebran, crece el desempleo, reduciendo aún más la demanda. Eso hace que la deflación se vuelva más pronunciada.
c) A medida que caen los precios, el valor de cada unidad monetaria aumenta. Esto hace costoso pagar las deudas existentes. Esto es tan cierto para los gobiernos, que en los últimos meses han tomado prestado billones de dólares para apuntalar al sector financiero, como para los consumidores.
d) A medida que la deuda se vuelve más costosa de cancelarse, también aumenta el riesgo de una cesación de pagos y de una bancarrota, volviéndose los bancos más prudentes a la hora de otorgar préstamos. Esto reduce la demanda y exacerba aún mas el problema deflacionario.
¿COMO SE HA ABORDADO EN EL PASADO?
a) Con recortes impositivos para incentivar la demanda de los consumidores y de las empresas
b) Reduciendo las tasas de interés de los bancos centrales para incentivar la actividad económica
C) Imprimiendo más dinero para estimular el suministro de dinero
d) Con inyecciones de capital en el sistema bancario
e) Incrementando el gasto gubernamental en proyectos que impulsen la rentabilidad de la inversión privada
Fuente: Reuters/Banco Mundial (www.worldbank.org)/ FMI (www.imf.org)
Dichas advertencias sobre la deflación han recordado a los mercados la lucha de Japón durante más de una década por escapar de un bajón económico que data de mediados de 1990 y que estuvo marcado por una persistente caída en los precios, lo cual ahogó los intentos oficiales por reactivar el crecimiento económico.
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico pronosticó el jueves que la deflación regresaría a Japón en el 2009, mientras que el miércoles, el gobernador del Banco de Inglaterra, Mervyn King, dijo que no descontaba la posibilidad de una deflación en Gran Bretaña.
Los bancos centrales en la zona euro y Estados Unidos han minimizado en los últimos días el riesgo de una deflación sostenida en sus economías.
A continuación se detallan algunos datos sobre la deflación:
¿QUE ES LA DEFLACION?
a) La deflación es una prolongada y extensa declinación en los precios que hace que los consumidores y las empresas frenen sus gastos mientras esperan que los precios sigan bajando. Es lo opuesto a la inflación, cuando los precios aumentan, y no debe confundirse con la desinflación, que describe solamente una desaceleración en el índice de inflación.
b) La deflación ocurre cuando el indicador general de la inflación anual de una economía -generalmente el índice de precios al consumidor- entra en territorio negativo.
¿POR QUE ES UN PROBLEMA?
a) Tal como le sucedió a Japón a finales de 1990 y comienzos de 2000, es muy difícil deshacerse de la deflación porque se retroalimenta. Para explicarlo en forma sencilla, a menos que se la detenga temprano, la deflación puede crear más deflación, llevando a lo que se conoce como un espiral deflacionario.
b) Cuando una economía cae en deflación, la demanda de los empresarios y consumidores para comprar productos se frena en seco porque ellos esperan pagar menos más tarde, a medida que caen los precios. Pero mientras los productores se empeñan por vender y quiebran, crece el desempleo, reduciendo aún más la demanda. Eso hace que la deflación se vuelva más pronunciada.
c) A medida que caen los precios, el valor de cada unidad monetaria aumenta. Esto hace costoso pagar las deudas existentes. Esto es tan cierto para los gobiernos, que en los últimos meses han tomado prestado billones de dólares para apuntalar al sector financiero, como para los consumidores.
d) A medida que la deuda se vuelve más costosa de cancelarse, también aumenta el riesgo de una cesación de pagos y de una bancarrota, volviéndose los bancos más prudentes a la hora de otorgar préstamos. Esto reduce la demanda y exacerba aún mas el problema deflacionario.
¿COMO SE HA ABORDADO EN EL PASADO?
a) Con recortes impositivos para incentivar la demanda de los consumidores y de las empresas
b) Reduciendo las tasas de interés de los bancos centrales para incentivar la actividad económica
C) Imprimiendo más dinero para estimular el suministro de dinero
d) Con inyecciones de capital en el sistema bancario
e) Incrementando el gasto gubernamental en proyectos que impulsen la rentabilidad de la inversión privada
Fuente: Reuters/Banco Mundial (www.worldbank.org)/ FMI (www.imf.org)
martes, 28 de octubre de 2008
¿Qué pasa cuando compramos?
El proceso de decisión de compra lleva varios pasos y los factores involucrados son más de los que se detectan a la primera.
El CDP es un modelo de comportamiento de consumidor que descompone los procesos de decisión en los miles de elementos que afectan a las decisiones: desde las actitudes del consumidor hasta los precios competitivos, desde los mensajes publicitarios hasta las tácticas del vendedor, y desde las emociones del consumidor hasta las características del producto. Además, utiliza datos de cientos de decisiones para medir el impacto de determinado elemento en la decisión final de compra.
Un método de investigación eficaz debe generar la información que necesita la empresa sobre los consumidores para diseñar su estrategia. En otras palabras, tiene que dar respuesta a los siguientes interrogantes:
■ ¿Quién? Segmentar a los consumidores en función de características identificables, y explicar o anticipar cambios en ellas.
■ ¿Qué? Identificar lo que compran y explicar modificaciones en los patrones de compra.
■ ¿Cuándo? Identificar cuándo y durante cuánto tiempo hacen sus compras, y explicar por qué la oportunidad no es igual para todos.
■ ¿Dónde? Identificar los lugares (por ejemplo, ubicación, geografía, canal) donde compran y explicar por qué existen diferencias.
■ ¿Por qué? Explicar los cambios y diferencias en los patrones colectivos de comportamiento y de compras, así como en la oportunidad.
Las entrevistas cualitativas revelarán detalles de este tipo, pero hará falta una investigación cuantitativa para ordenar, según su importancia, las razones que ejercen influencia en un número suficiente de consumidores como para que se justifique una estrategia que apunte a conquistarlos.
El modelo
Al aplicar el análisis cuantitativo a los procesos de decisión de los consumidores, el CDP aporta, a través de cinco fases integradas, cientos de detalles que explican por qué compran o por qué no lo hacen.
Las entrevistas personales en profundidad son el primer paso para entender las decisiones de compra. Difieren de las que emplea la investigación cualitativa tradicional en que son “abiertas” y, por ende, exentas de la parcialidad que suele caracterizar a las preguntas del equipo de investigación cuando interrogan a los consumidores sobre lo que les gustó o no les gustó de un producto o servicio. Pero la mayor ventaja es que la gente puede expresar, con sus propias palabras, cómo ha sido cada detalle de su experiencia de compra. Y en esos detalles suelen estar las razones “ocultas” de la decisión de comprarle o no a determinada compañía.
Los múltiples elementos que surgen de la entrevista a cada consumidor se convierten en mapas del proceso. Cada mapa puede reflejar varias de sus acciones, generadas por las influencias y los factores que inciden en la decisión. Con el fin de ordenar esos elementos, el proceso de compra se resume en etapas. Las más comunes son:
■ Incubación. Los consumidores han identificado una necesidad y están buscando opciones para satisfacerla; pero, por diversas razones, demoran la decisión. En las compras complejas, esta etapa puede durar varios años. Por ejemplo, “Conservar el viejo electrodoméstico” pertenecería a la etapa de incubación.
■ Detonante. Una serie de acontecimientos —un producto que se rompe o funciona mal, el acceso a una línea de crédito, un aumento de sueldo inesperado, el nacimercado cuantitativa. El volumen de encuestados —de 400 a 1.600 consumidores— confirma qué acciones e influencias tienen efectos generalizados en el mercado, y proporciona información precisa para trazar un patrón de las tendencias del proceso de decisión. La encuesta se elabora en torno de las etapas mencionadas y cubre áreas como:
■ Etapa de incubación ¿Cuándo empezó a pensar en comprar un nuevo producto? ¿Qué pasos dio durante el período previo a la decisión de comprarlo?
■ Etapa del detonante Si piensa en su compra, ¿qué es lo que mejor describe la razón por la que decidió adquirir el producto?
■ Etapa de recorrida y compra ¿Qué características del producto influyeron en su decisión de elegirlo? ¿Qué atributos de los minoristas influyeron en su decisión de comprar el producto?
■ Etapa de expectativas post-compra ¿Qué es lo que mejor describe la manera en que instaló su nuevo producto? ¿Cuál fue su nivel de satisfacción con el servicio de post-venta de los minoristas?
Philip Kotler.
El CDP es un modelo de comportamiento de consumidor que descompone los procesos de decisión en los miles de elementos que afectan a las decisiones: desde las actitudes del consumidor hasta los precios competitivos, desde los mensajes publicitarios hasta las tácticas del vendedor, y desde las emociones del consumidor hasta las características del producto. Además, utiliza datos de cientos de decisiones para medir el impacto de determinado elemento en la decisión final de compra.
Un método de investigación eficaz debe generar la información que necesita la empresa sobre los consumidores para diseñar su estrategia. En otras palabras, tiene que dar respuesta a los siguientes interrogantes:
■ ¿Quién? Segmentar a los consumidores en función de características identificables, y explicar o anticipar cambios en ellas.
■ ¿Qué? Identificar lo que compran y explicar modificaciones en los patrones de compra.
■ ¿Cuándo? Identificar cuándo y durante cuánto tiempo hacen sus compras, y explicar por qué la oportunidad no es igual para todos.
■ ¿Dónde? Identificar los lugares (por ejemplo, ubicación, geografía, canal) donde compran y explicar por qué existen diferencias.
■ ¿Por qué? Explicar los cambios y diferencias en los patrones colectivos de comportamiento y de compras, así como en la oportunidad.
Las entrevistas cualitativas revelarán detalles de este tipo, pero hará falta una investigación cuantitativa para ordenar, según su importancia, las razones que ejercen influencia en un número suficiente de consumidores como para que se justifique una estrategia que apunte a conquistarlos.
El modelo
Al aplicar el análisis cuantitativo a los procesos de decisión de los consumidores, el CDP aporta, a través de cinco fases integradas, cientos de detalles que explican por qué compran o por qué no lo hacen.
Las entrevistas personales en profundidad son el primer paso para entender las decisiones de compra. Difieren de las que emplea la investigación cualitativa tradicional en que son “abiertas” y, por ende, exentas de la parcialidad que suele caracterizar a las preguntas del equipo de investigación cuando interrogan a los consumidores sobre lo que les gustó o no les gustó de un producto o servicio. Pero la mayor ventaja es que la gente puede expresar, con sus propias palabras, cómo ha sido cada detalle de su experiencia de compra. Y en esos detalles suelen estar las razones “ocultas” de la decisión de comprarle o no a determinada compañía.
Los múltiples elementos que surgen de la entrevista a cada consumidor se convierten en mapas del proceso. Cada mapa puede reflejar varias de sus acciones, generadas por las influencias y los factores que inciden en la decisión. Con el fin de ordenar esos elementos, el proceso de compra se resume en etapas. Las más comunes son:
■ Incubación. Los consumidores han identificado una necesidad y están buscando opciones para satisfacerla; pero, por diversas razones, demoran la decisión. En las compras complejas, esta etapa puede durar varios años. Por ejemplo, “Conservar el viejo electrodoméstico” pertenecería a la etapa de incubación.
■ Detonante. Una serie de acontecimientos —un producto que se rompe o funciona mal, el acceso a una línea de crédito, un aumento de sueldo inesperado, el nacimercado cuantitativa. El volumen de encuestados —de 400 a 1.600 consumidores— confirma qué acciones e influencias tienen efectos generalizados en el mercado, y proporciona información precisa para trazar un patrón de las tendencias del proceso de decisión. La encuesta se elabora en torno de las etapas mencionadas y cubre áreas como:
■ Etapa de incubación ¿Cuándo empezó a pensar en comprar un nuevo producto? ¿Qué pasos dio durante el período previo a la decisión de comprarlo?
■ Etapa del detonante Si piensa en su compra, ¿qué es lo que mejor describe la razón por la que decidió adquirir el producto?
■ Etapa de recorrida y compra ¿Qué características del producto influyeron en su decisión de elegirlo? ¿Qué atributos de los minoristas influyeron en su decisión de comprar el producto?
■ Etapa de expectativas post-compra ¿Qué es lo que mejor describe la manera en que instaló su nuevo producto? ¿Cuál fue su nivel de satisfacción con el servicio de post-venta de los minoristas?
Philip Kotler.
martes, 7 de octubre de 2008
Datos a tener en cuenta a la hora de negociar: hechos vinculados con Servicio al Cliente.
¿Ud. cree que el consumidor Norteamericano es muy diferente al consumidor local? Si cree que es muy diferente entonces divida estos resultados por 4; si considera lo contrario lo multiplica por 4:
a) 96% de los clientes insatisfechos nunca dejan saber que están descontentos.
b) Por cada queja recibida, hay 26 clientes con problemas, 06 de los cuales son serios.
c) Los clientes que se quejan están dispuestos a volver a hacer negocios con nosotros.
d) 54% de los clientes que se quejan van a volver a hacer negocios nuevamente si la queja es resuelta. el 95% si la queja es resulta pronto.
e) Un cliente que tiene un problema lo va a comentar a 09 personas en promedio. Solamente le contará a 05 personas sus buenas experiencias.
f) El cliente quejoso cuyo problema ha sido resuelto lo comenta a 05 personas.
Fuente:UADEmartes, 23 de septiembre de 2008
Pautas de negociación con mexicanos.
Es de suma importancia, tener presente que el estilo de negociación de los mexicanos está condicionado por las costumbres y tradiciones, así como también por aspectos culturales.
Los hombres de negocios mexicanos son mucho más formales y conceden gran importancia a las relaciones personales, se sienten más cómodos tratando con personas que ya conocen, por ello se dice que los mexicanos hacen negocios en forma personal y solo con amigos.
Al inicio de la negociación se colocan en una posición defensiva e insegura ya que perciben la negociación como un enfrentamiento en el que si uno gana, el otro pierde, y descartan totalmente la posibilidad de que ambas partes puedan ganar. Además, los negociadores gubernamentales aplican el síndrome de país pequeño, es decir, buscan concesiones con base en la debilidad relativa que se tiene con respecto al otro país, el cual tiene la obligación de respetar las solicitudes por haber explotado al país durante años (como en el caso de los norteamericanos).
Los aspectos más sobresalientes del estilo mexicano de negociar son los siguientes:
a) Los asuntos pueden llevarse dos o tres veces más tiempo del que originalmente se había previsto.
b) Los negociadores mexicanos toman un enfoque muy paternalista en las discusiones, por lo que no hacen correcciones a los errores que cometen sus jefes o directores.
c) La jerarquía y las tradiciones que privan en el lugar de trabajo dificultan la toma de decisiones a niveles inferiores.
d) Tienen la necesidad de motivación y formación para desarrollar un sentido de responsabilidad sobre la eficacia en términos del costo de las funciones que manejan.
e) Las contrataciones se hacen pasando por alto los procedimientos administrativos y con base en recomendaciones de familiares y amigos.
f) Una importante fortaleza es su habilidad para mantener relaciones armoniosas a la vez, entre sus superiores y sus subordinados, mientras que su debilidad es que se dedican a implementar las decisiones tomadas a niveles superiores, pero no tienen participación en las actividades de planeación.
Fuente: http://www.eumed.net
Los hombres de negocios mexicanos son mucho más formales y conceden gran importancia a las relaciones personales, se sienten más cómodos tratando con personas que ya conocen, por ello se dice que los mexicanos hacen negocios en forma personal y solo con amigos.
Al inicio de la negociación se colocan en una posición defensiva e insegura ya que perciben la negociación como un enfrentamiento en el que si uno gana, el otro pierde, y descartan totalmente la posibilidad de que ambas partes puedan ganar. Además, los negociadores gubernamentales aplican el síndrome de país pequeño, es decir, buscan concesiones con base en la debilidad relativa que se tiene con respecto al otro país, el cual tiene la obligación de respetar las solicitudes por haber explotado al país durante años (como en el caso de los norteamericanos).
Los aspectos más sobresalientes del estilo mexicano de negociar son los siguientes:
a) Los asuntos pueden llevarse dos o tres veces más tiempo del que originalmente se había previsto.
b) Los negociadores mexicanos toman un enfoque muy paternalista en las discusiones, por lo que no hacen correcciones a los errores que cometen sus jefes o directores.
c) La jerarquía y las tradiciones que privan en el lugar de trabajo dificultan la toma de decisiones a niveles inferiores.
d) Tienen la necesidad de motivación y formación para desarrollar un sentido de responsabilidad sobre la eficacia en términos del costo de las funciones que manejan.
e) Las contrataciones se hacen pasando por alto los procedimientos administrativos y con base en recomendaciones de familiares y amigos.
f) Una importante fortaleza es su habilidad para mantener relaciones armoniosas a la vez, entre sus superiores y sus subordinados, mientras que su debilidad es que se dedican a implementar las decisiones tomadas a niveles superiores, pero no tienen participación en las actividades de planeación.
Fuente: http://www.eumed.net
miércoles, 3 de septiembre de 2008
Facilitar las conversaciones difíciles.
Todos nos enfrentamos a conversaciones difíciles. Estas conversaciones se caracterizan por una sensación de incomodidad a la hora de pensar en ellas. Por ejemplo, discutir con un vecino, llamar a la atención a un empleado, enfrentar un altercado de opiniones con un compañero que hirió nuestros sentimientos, poner fin a una relación afectiva, entre otras, son situaciones indeseables que nos gustaría poder evitar, pero que tarde o temprano debemos enfrentar. Por lo general, estas cuestiones no son difíciles en sí, más bien somos nosotros, nuestra forma de pensar en ellas y el temor a las consecuencias lo que hace que sean incómodas.
Estas conversaciones son una combinación de tres charlas en una:
La primera de éstas es la conversación del “yo dije y tú dijiste”. En ésta, la discusión se concentra sobre el qué se dijo y qué no se dijo, seguida de una serie de racionalizaciones sobre lo que en verdad quisimos decir, acompañada de un conjunto de acusaciones sobre lo que nuestro “contrincante” interpretó que en realidad dijimos. Esta conversación suele ir subiendo de tono en un bucle de refuerzo semejante a una bola de nieve que se va haciendo más grande, y por supuesto, más destructiva.
La segunda es la conversación de los “sentimientos”. En esta parte de la charla, cada una de las partes comienza una pulseada sobre quién resultó más herido en sus sentimientos. Suelen hacerse recriminaciones y sacar a colación hechos pasados, lo que genera otro bucle de refuerzo que hace que la conversación suba de tono, a tal punto que se hieran aún más los sentimientos ya heridos. También existe una versión de la conversación de los sentimientos un tanto más sutil y destructiva, en la que se combinan cruelmente el sarcasmo y la ironía.
Por ultimo tenemos la conversación de la “identidad”. En esta parte se suelen infiltrar y confundir el comportamiento con la identidad de la persona. Frases como: “eres un inútil”, aunada a generalizaciones temporales del tipo: “tú siempre..., o tú nunca...”, etc., suelen atentar contra la identidad de la persona, pues se hiere lo más profundo de su ser, por lo que la otra persona intentará defenderse contraatacando también a la identidad del primero. Y aquí tenemos otro bucle de refuerzo.
Muchos de estos ataques a la identidad pueden ser originados por lo que nosotros pensamos o interpretamos que dijo nuestro interlocutor. Esas inferencias llevan a más y más malos entendidos, pues volvemos a empezar con el “quién dijo qué”, y así sucesivamente.
Tres conversaciones en una, tres posturas en una.
Este tipo de discusiones suele ser producto de nuestros propios modelos mentales. Modelos que se apartan de la realidad objetiva, pero que a su vez forman nuestra propia realidad y que por eso defendemos con uñas y dientes. Ante ésto, la primera medida que debemos tomar es poner en duda o desafiar nuestros modelos mentales y tratar de ajustarnos lo más posible a la verdadera realidad.
Esto se logra tratando de penetrar en el modelo mental de la otra persona. En otras palabras, demostrando empatía. La empatía es la capacidad de ponerse en el lugar del otro, e intentar ver las cosas de la manera como él las ve, las oye o las siente, teniendo en cuenta sus circunstancias. Por lo general, este pequeño ejercicio mental de ponerse en los zapatos del otro, suele darnos otra óptica de la misma situación. En esta posición, estamos siendo un poco más objetivos.
Sin embargo, esto no termina aquí. Necesitamos disociarnos de la situación, no estar ni en la propia postura ni en la del otro. Debemos situarnos en una “tercera posición”. Tratar de actuar como espectadores de la discusión. Al hacer esto, podemos analizar de forma más realista la conversación y notar cómo las mismas palabras dichas en diferentes formas y momentos, pudieron afectar a nuestro interlocutor. Cuando nos disociamos mentalmente quitamos presión sobre los sentimientos. Y es posible que ya no nos afecte tanto lo que se dijo o no se dijo, y por ende estaremos en mejor situación para desenvolvernos con éxito.
Pero aún queda la conversación de la “identidad”. Para resolver esta cuestión, necesitamos utilizar lo que se llama el lenguaje E-primo (Español primo). Este tipo de lenguaje evita el verbo “ser” en las calificaciones negativas y lo reemplaza por otro verbo. Por ejemplo en vez de decir “eres un imprudente”, en lenguaje E-primo sería: “te comportaste, o actuaste de forma imprudente”. Esto le quita fuerza a la frase, ubicándola en el nivel del comportamiento, haciéndola más objetiva, y por otro lado, se evita lanzar una granada contra la identidad, que no es otra cosa que un atentado a la autoestima.
Es cierto que a veces uno puede verse tentado a postergar o evitar temporalmente este tipo de conversaciones y su correspondiente dolor de cabeza, pero hacer eso sería como quitarle el seguro a la granada y guardarla en el bolsillo: más tarde o más temprano va a estallar. Sin embargo, enfrentar la situación aplicando los principios antes mencionados nos capacitará para enfrentar la próxima conversación evitando que se torne tan difícil.
Por Diego Lo Destro.
Fuente: http://www.itpymes.com
Estas conversaciones son una combinación de tres charlas en una:
La primera de éstas es la conversación del “yo dije y tú dijiste”. En ésta, la discusión se concentra sobre el qué se dijo y qué no se dijo, seguida de una serie de racionalizaciones sobre lo que en verdad quisimos decir, acompañada de un conjunto de acusaciones sobre lo que nuestro “contrincante” interpretó que en realidad dijimos. Esta conversación suele ir subiendo de tono en un bucle de refuerzo semejante a una bola de nieve que se va haciendo más grande, y por supuesto, más destructiva.
La segunda es la conversación de los “sentimientos”. En esta parte de la charla, cada una de las partes comienza una pulseada sobre quién resultó más herido en sus sentimientos. Suelen hacerse recriminaciones y sacar a colación hechos pasados, lo que genera otro bucle de refuerzo que hace que la conversación suba de tono, a tal punto que se hieran aún más los sentimientos ya heridos. También existe una versión de la conversación de los sentimientos un tanto más sutil y destructiva, en la que se combinan cruelmente el sarcasmo y la ironía.
Por ultimo tenemos la conversación de la “identidad”. En esta parte se suelen infiltrar y confundir el comportamiento con la identidad de la persona. Frases como: “eres un inútil”, aunada a generalizaciones temporales del tipo: “tú siempre..., o tú nunca...”, etc., suelen atentar contra la identidad de la persona, pues se hiere lo más profundo de su ser, por lo que la otra persona intentará defenderse contraatacando también a la identidad del primero. Y aquí tenemos otro bucle de refuerzo.
Muchos de estos ataques a la identidad pueden ser originados por lo que nosotros pensamos o interpretamos que dijo nuestro interlocutor. Esas inferencias llevan a más y más malos entendidos, pues volvemos a empezar con el “quién dijo qué”, y así sucesivamente.
Tres conversaciones en una, tres posturas en una.
Este tipo de discusiones suele ser producto de nuestros propios modelos mentales. Modelos que se apartan de la realidad objetiva, pero que a su vez forman nuestra propia realidad y que por eso defendemos con uñas y dientes. Ante ésto, la primera medida que debemos tomar es poner en duda o desafiar nuestros modelos mentales y tratar de ajustarnos lo más posible a la verdadera realidad.
Esto se logra tratando de penetrar en el modelo mental de la otra persona. En otras palabras, demostrando empatía. La empatía es la capacidad de ponerse en el lugar del otro, e intentar ver las cosas de la manera como él las ve, las oye o las siente, teniendo en cuenta sus circunstancias. Por lo general, este pequeño ejercicio mental de ponerse en los zapatos del otro, suele darnos otra óptica de la misma situación. En esta posición, estamos siendo un poco más objetivos.
Sin embargo, esto no termina aquí. Necesitamos disociarnos de la situación, no estar ni en la propia postura ni en la del otro. Debemos situarnos en una “tercera posición”. Tratar de actuar como espectadores de la discusión. Al hacer esto, podemos analizar de forma más realista la conversación y notar cómo las mismas palabras dichas en diferentes formas y momentos, pudieron afectar a nuestro interlocutor. Cuando nos disociamos mentalmente quitamos presión sobre los sentimientos. Y es posible que ya no nos afecte tanto lo que se dijo o no se dijo, y por ende estaremos en mejor situación para desenvolvernos con éxito.
Pero aún queda la conversación de la “identidad”. Para resolver esta cuestión, necesitamos utilizar lo que se llama el lenguaje E-primo (Español primo). Este tipo de lenguaje evita el verbo “ser” en las calificaciones negativas y lo reemplaza por otro verbo. Por ejemplo en vez de decir “eres un imprudente”, en lenguaje E-primo sería: “te comportaste, o actuaste de forma imprudente”. Esto le quita fuerza a la frase, ubicándola en el nivel del comportamiento, haciéndola más objetiva, y por otro lado, se evita lanzar una granada contra la identidad, que no es otra cosa que un atentado a la autoestima.
Es cierto que a veces uno puede verse tentado a postergar o evitar temporalmente este tipo de conversaciones y su correspondiente dolor de cabeza, pero hacer eso sería como quitarle el seguro a la granada y guardarla en el bolsillo: más tarde o más temprano va a estallar. Sin embargo, enfrentar la situación aplicando los principios antes mencionados nos capacitará para enfrentar la próxima conversación evitando que se torne tan difícil.
Por Diego Lo Destro.
Fuente: http://www.itpymes.com
martes, 26 de agosto de 2008
Consejos prácticos a la hora de negociar con Chinos.
«Sí» siempre es la primera palabra, no la última, de una negociación en China.
Con demasiada frecuencia, cuando los inversionistas y empresarios extranjeros escuchan la palabra «sí» en China, asumen que ya se hizo la negociación. De hecho, es apenas el comienzo de lo que con frecuencia puede ser un arduo y prolongado proceso.
Cuando los chinos responden durante las negociaciones:ming bai, significa que entendieron lo que acaba de decir la parte extranjera; ke yi, significa que lo que está proponiendo la parte extranjera es posible; dui, significa que existe toda una gama de significados literales amplios que pueden ser "Ok", "sí", "desde luego", "por qué no", "ya veo", "ah, sí", „ajá„; y sólo tong yi, significa que en efecto están de acuerdo con lo que está diciendo la parte extranjera; cualquier cosa que no sea tong yi significa que no hay acuerdo y todas las otras expresiones TAMBIEN pueden traducirse flexiblemente como "sí".
"Dormir en la misma cama y soñar sueños diferentes" Este es un antiguo proverbio chino que refleja dos mil años de experiencia con socios que pueden tener sus propios sueños pero están dispuestos a compartir un alojamiento temporal, a fin de obtener lo que quieren... para luego marcharse.
Es crucial entender a su socio en China y asegurarse de que su socio lo entienda a usted. De lo contrario, si descubre “que ha estado durmiendo en la misma cama pero soñando sueños diferentes", puede darse cuenta ‑demasiado tarde‑ de que han debido ocupar camas separadas desde un comienzo.
Las negociaciones en China se desarrollan en niveles diferentes.
Cuando se hacen negocios en China, la primera regla es no llevar consigo al abogado. La segunda es deshacerse del libro de texto de administración. La tercera es escuchar lo que dice la otra parte.Las negociaciones de frente son las que se desarrollan en la sala de juntas o en el salón de conferencias de un centro empresarial en algún hotel.
Estas son las negociaciones que tienen lugar en un nivel público, es decir, donde todos están presentes y todos tienen algo que decir (o muy poco, para lo que importa).
En China se realizan más negociaciones en los salones de baile y en los bares karaoke que en la mesa de negociaciones formal. Desde el punto de vista operacional práctico, si la relación personal no existe, no importa cuán bien se presenten las cifras. En un contexto chino, las partes tienen que llevarse bien primero, antes de poder trabajar juntas y esto se refiere a los que REALMENTE están negociando, no a los grandes jefes que firmarán el acuerdo final.
Los empresarios occidentales se preocupan demasiado por la formalidad de las presentaciones y por la apariencia personal, con camisa almidonada y corbata, y tienden a ser estirados con respecto a los negocios, como se espera en Occidente y se aconseja en los cursos de MBA.
En China, sirve menos este tipo de aprendizaje que saber beber, fumar y entonar canciones karaoke, actividades que realmente pueden desempantanar las negociaciones y llevarlas a un plano personal, que es cuando los negociadores chinos pueden sincerarse y revelar qué tienen verdaderamente en mente.
Mediante el tipo correcto de coordinación «por la puerta de atrás», uno puede, de ser necesario, una vez descubierto qué es lo que quieren los funcionarios, utilizar esto para influir sobre los gerentes de empresas y presionar desde arriba. Asimismo, se pueden utilizar los funcionarios de rango inferior, y al ir ascendiendo ejercer más presión hacia abajo, y así sucesivamente.
Pese al énfasis en las relaciones interpersonales, los chinos son negociadores duros. Con frecuencia, los empresarios occidentales descubren que las negociaciones en torno a contratos en China constituyen una prueba traumática y estresante de resistencia. Las tácticas de negociación china han sido comparadas con una guerra de guerrillas: "Golpee duro, emprenda la retirada, asegure una posición, rechace cualquier compromiso y vuelva a golpear". "No existe legislación en China, de modo que ¿cómo puede hacerse negocios con la gente cuando carecen de legislación?", Esto exclamación de un banquero comercial británico en Hong Kong estaba poniendo de presente tanto su arrogancia como su ignorancia.
Los extranjeros que llegan en viaje relámpago a China, ansiosos de firmar documentos bajo el supuesto de que si todo es legal y está contemplado en el contrato pueden ir a la corte o recurrir al arbitraje si algo no funciona, simplemente no entienden cómo se hacen los negocios en ese país. Por el contrario, los extranjeros que pasan bastante tiempo con sus colegas chinos y entienden su forma de pensar y lo que realmente quieren, y encuentran la forma de que todo sea viable para todos y comunican estas ideas mediante un lenguaje claro en un contrato, estarán asegurando no sólo la negociación, sino una relación empresarial de largo plazo, que es, al fin y al cabo, lo que se pretende al embarcarse en negocios en China.
La cultura china confiere gran valor a la armonía. EI conflicto abierto es algo que debe evitarse. Cuando surgen disputas en torno a un contrato, los chinos prefieren resolverlas mediante conversaciones conciliatorias amigables y no obligatorias entre las partes. Si bien la solución amigable de disputas probablemente sea un proceso frustrante, dispendioso y no del todo amigable, de todas formas es preferible recurrir a ella.
EI énfasis chino en el acatamiento de los principios generales contrasta bruscamente con la noción occidental de concentrarse en los detalles y determinar los puntos específicos en el contexto estrecho de un marco legal. Los chinos inician las negociaciones intentando establecer sus propias reglas de juego desde el comienzo. Esto lo logran presionando a sus contrapartes extranjeras para que acepten algunos principios generales. EI acuerdo en torno a estos principios suele asumir la forma de una "carta de intención".
Para el occidental, estos principios pueden parecer declaraciones rituales, porque no contienen detalles específicos. A los chinos les gusta dictar el ritmo de las negociaciones y de la agenda. EI empresario occidental incauto no se da cuenta de que las verdaderas negociaciones comienzan desde el instante mismo en que llega a China. De hecho, quien visita a China por primera vez sentirá que lo cogieron fuera de guardia. Los chinos saben que una vez se extiendan públicamente los rumores de una negociación concluida, la compañía extranjera ya no podrá echarse para atrás.
Es muy frecuente que los chinos intenten forzar reducciones en el precio estipulado en el contrato en las últimas etapas de la negociación. De hecho, aguardarán hasta que se estén dando los últimos toques a la negociación, o al menos a que eso parezca. Es entonces cuando se preparan pare negociar con más dureza.
Fuente: http://www.negociacionenlujan.blogspot.com/ por Lic. Daniel Yasky Docente de la Universidad desde el año 2005.
Con demasiada frecuencia, cuando los inversionistas y empresarios extranjeros escuchan la palabra «sí» en China, asumen que ya se hizo la negociación. De hecho, es apenas el comienzo de lo que con frecuencia puede ser un arduo y prolongado proceso.
Cuando los chinos responden durante las negociaciones:ming bai, significa que entendieron lo que acaba de decir la parte extranjera; ke yi, significa que lo que está proponiendo la parte extranjera es posible; dui, significa que existe toda una gama de significados literales amplios que pueden ser "Ok", "sí", "desde luego", "por qué no", "ya veo", "ah, sí", „ajá„; y sólo tong yi, significa que en efecto están de acuerdo con lo que está diciendo la parte extranjera; cualquier cosa que no sea tong yi significa que no hay acuerdo y todas las otras expresiones TAMBIEN pueden traducirse flexiblemente como "sí".
"Dormir en la misma cama y soñar sueños diferentes" Este es un antiguo proverbio chino que refleja dos mil años de experiencia con socios que pueden tener sus propios sueños pero están dispuestos a compartir un alojamiento temporal, a fin de obtener lo que quieren... para luego marcharse.
Es crucial entender a su socio en China y asegurarse de que su socio lo entienda a usted. De lo contrario, si descubre “que ha estado durmiendo en la misma cama pero soñando sueños diferentes", puede darse cuenta ‑demasiado tarde‑ de que han debido ocupar camas separadas desde un comienzo.
Las negociaciones en China se desarrollan en niveles diferentes.
Cuando se hacen negocios en China, la primera regla es no llevar consigo al abogado. La segunda es deshacerse del libro de texto de administración. La tercera es escuchar lo que dice la otra parte.Las negociaciones de frente son las que se desarrollan en la sala de juntas o en el salón de conferencias de un centro empresarial en algún hotel.
Estas son las negociaciones que tienen lugar en un nivel público, es decir, donde todos están presentes y todos tienen algo que decir (o muy poco, para lo que importa).
En China se realizan más negociaciones en los salones de baile y en los bares karaoke que en la mesa de negociaciones formal. Desde el punto de vista operacional práctico, si la relación personal no existe, no importa cuán bien se presenten las cifras. En un contexto chino, las partes tienen que llevarse bien primero, antes de poder trabajar juntas y esto se refiere a los que REALMENTE están negociando, no a los grandes jefes que firmarán el acuerdo final.
Los empresarios occidentales se preocupan demasiado por la formalidad de las presentaciones y por la apariencia personal, con camisa almidonada y corbata, y tienden a ser estirados con respecto a los negocios, como se espera en Occidente y se aconseja en los cursos de MBA.
En China, sirve menos este tipo de aprendizaje que saber beber, fumar y entonar canciones karaoke, actividades que realmente pueden desempantanar las negociaciones y llevarlas a un plano personal, que es cuando los negociadores chinos pueden sincerarse y revelar qué tienen verdaderamente en mente.
Mediante el tipo correcto de coordinación «por la puerta de atrás», uno puede, de ser necesario, una vez descubierto qué es lo que quieren los funcionarios, utilizar esto para influir sobre los gerentes de empresas y presionar desde arriba. Asimismo, se pueden utilizar los funcionarios de rango inferior, y al ir ascendiendo ejercer más presión hacia abajo, y así sucesivamente.
Pese al énfasis en las relaciones interpersonales, los chinos son negociadores duros. Con frecuencia, los empresarios occidentales descubren que las negociaciones en torno a contratos en China constituyen una prueba traumática y estresante de resistencia. Las tácticas de negociación china han sido comparadas con una guerra de guerrillas: "Golpee duro, emprenda la retirada, asegure una posición, rechace cualquier compromiso y vuelva a golpear". "No existe legislación en China, de modo que ¿cómo puede hacerse negocios con la gente cuando carecen de legislación?", Esto exclamación de un banquero comercial británico en Hong Kong estaba poniendo de presente tanto su arrogancia como su ignorancia.
Los extranjeros que llegan en viaje relámpago a China, ansiosos de firmar documentos bajo el supuesto de que si todo es legal y está contemplado en el contrato pueden ir a la corte o recurrir al arbitraje si algo no funciona, simplemente no entienden cómo se hacen los negocios en ese país. Por el contrario, los extranjeros que pasan bastante tiempo con sus colegas chinos y entienden su forma de pensar y lo que realmente quieren, y encuentran la forma de que todo sea viable para todos y comunican estas ideas mediante un lenguaje claro en un contrato, estarán asegurando no sólo la negociación, sino una relación empresarial de largo plazo, que es, al fin y al cabo, lo que se pretende al embarcarse en negocios en China.
La cultura china confiere gran valor a la armonía. EI conflicto abierto es algo que debe evitarse. Cuando surgen disputas en torno a un contrato, los chinos prefieren resolverlas mediante conversaciones conciliatorias amigables y no obligatorias entre las partes. Si bien la solución amigable de disputas probablemente sea un proceso frustrante, dispendioso y no del todo amigable, de todas formas es preferible recurrir a ella.
EI énfasis chino en el acatamiento de los principios generales contrasta bruscamente con la noción occidental de concentrarse en los detalles y determinar los puntos específicos en el contexto estrecho de un marco legal. Los chinos inician las negociaciones intentando establecer sus propias reglas de juego desde el comienzo. Esto lo logran presionando a sus contrapartes extranjeras para que acepten algunos principios generales. EI acuerdo en torno a estos principios suele asumir la forma de una "carta de intención".
Para el occidental, estos principios pueden parecer declaraciones rituales, porque no contienen detalles específicos. A los chinos les gusta dictar el ritmo de las negociaciones y de la agenda. EI empresario occidental incauto no se da cuenta de que las verdaderas negociaciones comienzan desde el instante mismo en que llega a China. De hecho, quien visita a China por primera vez sentirá que lo cogieron fuera de guardia. Los chinos saben que una vez se extiendan públicamente los rumores de una negociación concluida, la compañía extranjera ya no podrá echarse para atrás.
Es muy frecuente que los chinos intenten forzar reducciones en el precio estipulado en el contrato en las últimas etapas de la negociación. De hecho, aguardarán hasta que se estén dando los últimos toques a la negociación, o al menos a que eso parezca. Es entonces cuando se preparan pare negociar con más dureza.
Fuente: http://www.negociacionenlujan.blogspot.com/ por Lic. Daniel Yasky Docente de la Universidad desde el año 2005.
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