Cuando se trata de negociar, hay seis reglas clave que todo ejecutivo debe conocer, dice el magnate de las bienes raíces Donald Trump. Duro negociador, Trump las sigue a rajatabla. Estas son:
1. Conocer aquello sobre lo que se está negociandoEs esencial que el negociante esté informado sobre todos los aspectos sujetos a la negociación para evitar que la contraparte tome ventaja sobre algo ignorado.
2. La negociación es dinámica. Hay cientos de técnicas de negociación, pero lo que sirvió en una negociación anterior, puede que no sirva mañana, y, ciertamente, una misma técnica no servirá siempre. Las personas deben adaptar y cambiar las técnicas de negociación tanto como negociaciones existan.
3. Tener confianza. Si la contraparte puede presentir su debilidad, negociará de una manera más inflexible. Hay que tener confianza en uno mismo y proyectarla.
4. Flexibilidad. Hay que ser capaz de adaptarse a todas las negociaciones sin asumir soluciones rígidas de antemano, hay que guardar el ego y salir con mente abierta.
5. Preguntar siempre. Abrir la negociación preguntando por lo que quiere. Si no pregunta por un aumento de sueldo jamás podrá negociarlo, si no pregunta por una reducción de precios a sus proveedores jamás podrá obtener descuentos. Puede ser que la mayoría de veces la respuesta sea negativa, pero si no explica lo que quiere jamás podrá obtenerlo.
6. Dejar la emociones de lado y saber cuando terminar una negociación. Jamás debe negociar con las emociones, debe controlarse y buscar la solución más objetiva posible. Debe saber además que no todas las negociaciones serán exitosas. Dar por terminada una negociación en el momento preciso podría salvarlo. Muchas veces, los mejores negocios surgen de esas negociaciones frustradas.
Fuente: Intermanagers.com
miércoles, 10 de junio de 2009
jueves, 28 de mayo de 2009
Tácticas de negociación para la compra de un vehículo.
Negociar con un vendedor de autos es un combate desparejo para una persona común. Es el duelo entre —sin ofender a nadie— un novato y un avezado mercenario profesional. Para enfrentar a los Goliat al acecho en la concesionaria local, deseo prepararte con algunos consejos de profesionales de la negociación, expertos que utilizan principios fundamentales de economía, psicología, sociología y hasta del lenguaje corporal para conseguir el mejor botín de guerra posible.Que traducido quiere decir, el mejor precio posible para el auto, la camioneta o el utilitario de tus sueños.
Comienza con una investigación sólida.
La preparación previa es crucial en cualquier negociación y recolectar tanta información como puedas antes de sentarte a la mesa es la mejor forma de nivelar chances. "Un vendedor de autos no tiene más poder, tiene más pericia" dice David Lax, Director general de Lax Sebenius una firma de asesoría en negociación y coautor de "3-D Negotiation". "Lo que puedes hacer es consultar Consumer Reports o ir a Internet y sabrás cuánto pagan los concesionarios, cuáles son sus reales costos". Lax, quien enseñó en el primer curso de negociación en la Escuela de Negocios de Harvard señala que la pericia es solo un término más de la ecuación general. A medida que obtienes información sensible, la de tu oponente se transforma en información compartida y el campo de juego se nivela.
Enfrentar a dos competidores entre sí es una buena manera de obtener el precio deseado si es que buscas un auto nuevo, especialmente en un mercado deprimido como el actual.
Planifica tu estrategia.
Este paso es un avance más preciso sobre la investigación general de mercado que ya has realizado. En lugar de ver al concesionario como un oponente monolítico, Lax sugiere desglosar el negocio completo en sus partes componentes, desde el vendedor que quiere ganar su comisión, pasando por el concesionario que desea mover su inventario, hasta llegar al fabricante que cavila entre cerrar plantas en un mercado a la baja o dar incentivos a los concesionarios para vender a pérdida. Puede que negociando sientas la punta de sus lanzas, pero saber la condición del ejército que tienes enfrente te permitirá explotar sus mayores debilidades. Esto puede requerir algunas estratagemas básicas, por ejemplo, hacer tu consulta a fin de mes cuando quienes dependen de la venta están ansiosos por cumplir su cuota u otras más sofisticadas, como determinar qué concesionarias están en directa competencia entre sí y quizás acepten vender más bajo para perjudicar a la otra.
Asegúrate contar, al sentarte a negociar, con la lista de características que sí o sí debe tener tu vehículo. Paga solo por lo que necesitas, el resto es un bonus extra.
Define prioridades por adelantado.
Ir a la batalla sin definir previamente cuáles son las precisas condiciones de tu victoria —su derrota— es una invitación al caos. Todavía hay potenciales compradores que entran a una concesionaria “como Pedro por su casa” consultando para ser impresionados. "A la gente que es reactiva, la mayoría, no le va tan bien como a los que preparan la táctica para la batalla”, dice Lax. "Para hacerlo, debes reconocer tus propios intereses, tus preocupaciones". Tener claro un conjunto de prioridades predefinidas (es decir, las características que el auto que compres debe tener) te permitirá desviar la trayectoria del techo eléctrico disparado por tu enemigo mientras mantienes la mira puesta en los componentes y el equipamiento que de ningún modo puedes resignar. Cuánto más te afirmes en tus prioridades, más posible será que vuelen las esquirlas del regateo. A Lax, haber encontrado un concesionario dispuesto a ir a buscar su auto para realizarle mantenimiento le pareció más importante que seguir regateando el precio. "Siempre debes intentar crear valor, para ambas partes" dice. "En este caso, mi tiempo es más valioso que el del vendedor. Si él está dispuesto a venir a buscarlo con tal de obtener una mejor comisión, yo estoy dispuesto a pagar más”. Si el precio no es tema excluyente y puedes definir qué vale más para ti y para el vendedor, ambos podrán sentirse ganadores.
Puede parecer ridículo, pero practicar los temas a discutir te beneficiará a ti y a tu cuenta bancaria.
Ensaya un simulacro de ofensiva.
Con el vehículo y la concesionaria bien seleccionados y habiendo asignado tus prioridades, la experta en lenguaje corporal y asesora en negociación Patti Wood sugiere hacer algo un poco tonto: ya en camino a la negociación, expone tus términos en voz alta, a ti mismo o a quien tengas al lado. "Hazlo hasta sentirte confiado en expresar lo que deseas", dice Wood. "Si durante la conversación no te muestras confiado, tu voz te traicionará". Una voz declinante anuncia un precio que es oferta final y no la decisión de seguir luchando. Pero si el tono de voz es ascendente, el vendedor sabrá que su contendiente sigue firme. Queda un signo de interrogación en el aire”, explica Wood.
Estrechar la mano con firmeza transmite que quieres hacer negocio.
Estrecha la mano primero.
De acuerdo con Wood, no es conveniente impresionar de entrada como delicado o sensible. Los investigadores descubrieron que al momento de entablar una relación, el inmediato contacto físico de un apretón de manos tiene el mismo efecto que tres horas de interacción frente a frente. Como cualquier negociación, amistosa o no, es una lucha de poder y es importante establecer tu predominio. "Espera hasta hallarte a medio metro, tiende tu mano primero, míralo fijamente y dile: 'Esta es mi compra. Estoy confiado en ello'", dice Wood. "Es tu responsabilidad hacerlo sentir cómodo y no al revés".
Toda negociación es una danza ritual. Nunca te muestres temeroso y ve al ritmo de la música.
Muévete al ritmo del negocio.
"La interacción entre dos personas es como una pareja de baile", dice Wood. "Se mueven para adelante y para atrás, se acercan y se alejan uno de otro". Como es de esperar cierto grado de agresión, estate preparado para contrarrestar la presión con una contrapresión propia. "Si él avanza y tu retrocedes, si se interrumpe el contacto visual, has perdido el control de la negociación", dice Wood. Que la presión se prolongue, no obstante, es un indicador de que la agresividad avanza y que posiblemente la negociación no sea productiva o se transforme en hostil.
Aunque ni puedas imaginarte sin ese auto, no lo demuestres.
Mantén la vista en otra presa.
Ray Friedman, Asesor en temas de negociación y Profesor de conducción de negocios en la Universidad Vanderbilt de Nashville, Tennessee, dice que una negociación exitosa consiste en analizar tus opciones (comprar otro vehículo, visitar a otro concesionario o simplemente marcharte) y las opciones de tu oponente. Una negociación puede tratar tanto del engaño propio como del engaño del otro, pero la confianza lo es todo. "Aun cuando estés enamorado de ese auto, debas tenerlo y no tengas alternativas en mente, lo mejor es que no se note", dice Friedman. Tener en mente un auto de otra concesionaria funciona como punto de fuga para cuantas ofertas y contraofertas sobrevuelen. Incentivar tu imaginación con un trato alternativo es otro camino para exudar confianza, justificada o no.
Puede que te estés encaminando hacia un trato que no te convenga. Fíjate límites y respétalos.
Cuenta con una estrategia de salida.
Cuanto más te involucres en una negociación, más difícil te resultará salir. Lax aconseja precisar de antemano cuáles son tus puntos de “no acuerdo”: un precio máximo a pagar o un conjunto de accesorios que no quieras resignar y saber retirarse si pasas ese umbral. (Otra alternativa es comenzar la conversación explicitando estas condiciones para evitar perder tiempo). Wood te ofrece una sugerencia menos analítica: Déjate llevar por tus tripas. Si al primer contacto con el vendedor tienes una mala sensación, si registras una mala lectura, llévate tu negocio a otro lado. "La primera lectura que nos llega en un cuarentavo de segundo registra credibilidad" dice Wood. "Es parte de nuestros instintos de supervivencia". La posibilidad de obtener un buen acuerdo fruto de la agresividad en lugar de la búsqueda del mutuo beneficio es muy baja.
Volverse loco y armar un escándalo puede servirle a algunos, pero a la larga quemarás puentes y tendrás dolores de cabeza.
Utiliza la frustración (pero no te apoyes en ella).
Esta táctica no es para los pusilánimes. Pero si se cierran todos los caminos, una ráfaga de emoción, o más concretamente, la amenaza de visitar a la competencia puede, a veces, cerrar un trato. "Hay gente que juega el juego y le sale bien" dice Friedman. "Puede funcionar con un trato sencillo. Si no hay nada realmente complicado puede que logres engañar a la otra parte para que ceda". La “reacción controlada” no solo es un último recurso, sino que debe ser guardada para el final del proceso cuando la mayoría de los detalles ya hayan sido discutidos.
No es una vergüenza reconocer que no llevas la de ganar en el choque cara a cara con un concesionario. Si es así, prueba en el mercado online o ve con un amigo que esté preparado para la guerra.
Conoce tus límites para negociar.
A algunas personas, la negociación cara a cara les resulta difícil y la evitan a cualquier costo. "Odio decirlo, porque estoy por razones obvias inclinado al contacto físico con la gente pero, de acuerdo a la personalidad del comprador, puede ser mejor avanzar lo más posible mediante e-mails y el teléfono" dice Wood. Esto no quiere decir que todos los tímidos deban evitar la concesionaria. Pero si eres de los que se aflojan ante la presión de un vendedor, no es justamente con uno de autos que podrás curarte. A veces, la mejor negociación cara a cara de todas es aquella de la que no participas.
Por Erik Sofge de MSN Autos.
Comienza con una investigación sólida.
La preparación previa es crucial en cualquier negociación y recolectar tanta información como puedas antes de sentarte a la mesa es la mejor forma de nivelar chances. "Un vendedor de autos no tiene más poder, tiene más pericia" dice David Lax, Director general de Lax Sebenius una firma de asesoría en negociación y coautor de "3-D Negotiation". "Lo que puedes hacer es consultar Consumer Reports o ir a Internet y sabrás cuánto pagan los concesionarios, cuáles son sus reales costos". Lax, quien enseñó en el primer curso de negociación en la Escuela de Negocios de Harvard señala que la pericia es solo un término más de la ecuación general. A medida que obtienes información sensible, la de tu oponente se transforma en información compartida y el campo de juego se nivela.
Enfrentar a dos competidores entre sí es una buena manera de obtener el precio deseado si es que buscas un auto nuevo, especialmente en un mercado deprimido como el actual.
Planifica tu estrategia.
Este paso es un avance más preciso sobre la investigación general de mercado que ya has realizado. En lugar de ver al concesionario como un oponente monolítico, Lax sugiere desglosar el negocio completo en sus partes componentes, desde el vendedor que quiere ganar su comisión, pasando por el concesionario que desea mover su inventario, hasta llegar al fabricante que cavila entre cerrar plantas en un mercado a la baja o dar incentivos a los concesionarios para vender a pérdida. Puede que negociando sientas la punta de sus lanzas, pero saber la condición del ejército que tienes enfrente te permitirá explotar sus mayores debilidades. Esto puede requerir algunas estratagemas básicas, por ejemplo, hacer tu consulta a fin de mes cuando quienes dependen de la venta están ansiosos por cumplir su cuota u otras más sofisticadas, como determinar qué concesionarias están en directa competencia entre sí y quizás acepten vender más bajo para perjudicar a la otra.
Asegúrate contar, al sentarte a negociar, con la lista de características que sí o sí debe tener tu vehículo. Paga solo por lo que necesitas, el resto es un bonus extra.
Define prioridades por adelantado.
Ir a la batalla sin definir previamente cuáles son las precisas condiciones de tu victoria —su derrota— es una invitación al caos. Todavía hay potenciales compradores que entran a una concesionaria “como Pedro por su casa” consultando para ser impresionados. "A la gente que es reactiva, la mayoría, no le va tan bien como a los que preparan la táctica para la batalla”, dice Lax. "Para hacerlo, debes reconocer tus propios intereses, tus preocupaciones". Tener claro un conjunto de prioridades predefinidas (es decir, las características que el auto que compres debe tener) te permitirá desviar la trayectoria del techo eléctrico disparado por tu enemigo mientras mantienes la mira puesta en los componentes y el equipamiento que de ningún modo puedes resignar. Cuánto más te afirmes en tus prioridades, más posible será que vuelen las esquirlas del regateo. A Lax, haber encontrado un concesionario dispuesto a ir a buscar su auto para realizarle mantenimiento le pareció más importante que seguir regateando el precio. "Siempre debes intentar crear valor, para ambas partes" dice. "En este caso, mi tiempo es más valioso que el del vendedor. Si él está dispuesto a venir a buscarlo con tal de obtener una mejor comisión, yo estoy dispuesto a pagar más”. Si el precio no es tema excluyente y puedes definir qué vale más para ti y para el vendedor, ambos podrán sentirse ganadores.
Puede parecer ridículo, pero practicar los temas a discutir te beneficiará a ti y a tu cuenta bancaria.
Ensaya un simulacro de ofensiva.
Con el vehículo y la concesionaria bien seleccionados y habiendo asignado tus prioridades, la experta en lenguaje corporal y asesora en negociación Patti Wood sugiere hacer algo un poco tonto: ya en camino a la negociación, expone tus términos en voz alta, a ti mismo o a quien tengas al lado. "Hazlo hasta sentirte confiado en expresar lo que deseas", dice Wood. "Si durante la conversación no te muestras confiado, tu voz te traicionará". Una voz declinante anuncia un precio que es oferta final y no la decisión de seguir luchando. Pero si el tono de voz es ascendente, el vendedor sabrá que su contendiente sigue firme. Queda un signo de interrogación en el aire”, explica Wood.
Estrechar la mano con firmeza transmite que quieres hacer negocio.
Estrecha la mano primero.
De acuerdo con Wood, no es conveniente impresionar de entrada como delicado o sensible. Los investigadores descubrieron que al momento de entablar una relación, el inmediato contacto físico de un apretón de manos tiene el mismo efecto que tres horas de interacción frente a frente. Como cualquier negociación, amistosa o no, es una lucha de poder y es importante establecer tu predominio. "Espera hasta hallarte a medio metro, tiende tu mano primero, míralo fijamente y dile: 'Esta es mi compra. Estoy confiado en ello'", dice Wood. "Es tu responsabilidad hacerlo sentir cómodo y no al revés".
Toda negociación es una danza ritual. Nunca te muestres temeroso y ve al ritmo de la música.
Muévete al ritmo del negocio.
"La interacción entre dos personas es como una pareja de baile", dice Wood. "Se mueven para adelante y para atrás, se acercan y se alejan uno de otro". Como es de esperar cierto grado de agresión, estate preparado para contrarrestar la presión con una contrapresión propia. "Si él avanza y tu retrocedes, si se interrumpe el contacto visual, has perdido el control de la negociación", dice Wood. Que la presión se prolongue, no obstante, es un indicador de que la agresividad avanza y que posiblemente la negociación no sea productiva o se transforme en hostil.
Aunque ni puedas imaginarte sin ese auto, no lo demuestres.
Mantén la vista en otra presa.
Ray Friedman, Asesor en temas de negociación y Profesor de conducción de negocios en la Universidad Vanderbilt de Nashville, Tennessee, dice que una negociación exitosa consiste en analizar tus opciones (comprar otro vehículo, visitar a otro concesionario o simplemente marcharte) y las opciones de tu oponente. Una negociación puede tratar tanto del engaño propio como del engaño del otro, pero la confianza lo es todo. "Aun cuando estés enamorado de ese auto, debas tenerlo y no tengas alternativas en mente, lo mejor es que no se note", dice Friedman. Tener en mente un auto de otra concesionaria funciona como punto de fuga para cuantas ofertas y contraofertas sobrevuelen. Incentivar tu imaginación con un trato alternativo es otro camino para exudar confianza, justificada o no.
Puede que te estés encaminando hacia un trato que no te convenga. Fíjate límites y respétalos.
Cuenta con una estrategia de salida.
Cuanto más te involucres en una negociación, más difícil te resultará salir. Lax aconseja precisar de antemano cuáles son tus puntos de “no acuerdo”: un precio máximo a pagar o un conjunto de accesorios que no quieras resignar y saber retirarse si pasas ese umbral. (Otra alternativa es comenzar la conversación explicitando estas condiciones para evitar perder tiempo). Wood te ofrece una sugerencia menos analítica: Déjate llevar por tus tripas. Si al primer contacto con el vendedor tienes una mala sensación, si registras una mala lectura, llévate tu negocio a otro lado. "La primera lectura que nos llega en un cuarentavo de segundo registra credibilidad" dice Wood. "Es parte de nuestros instintos de supervivencia". La posibilidad de obtener un buen acuerdo fruto de la agresividad en lugar de la búsqueda del mutuo beneficio es muy baja.
Volverse loco y armar un escándalo puede servirle a algunos, pero a la larga quemarás puentes y tendrás dolores de cabeza.
Utiliza la frustración (pero no te apoyes en ella).
Esta táctica no es para los pusilánimes. Pero si se cierran todos los caminos, una ráfaga de emoción, o más concretamente, la amenaza de visitar a la competencia puede, a veces, cerrar un trato. "Hay gente que juega el juego y le sale bien" dice Friedman. "Puede funcionar con un trato sencillo. Si no hay nada realmente complicado puede que logres engañar a la otra parte para que ceda". La “reacción controlada” no solo es un último recurso, sino que debe ser guardada para el final del proceso cuando la mayoría de los detalles ya hayan sido discutidos.
No es una vergüenza reconocer que no llevas la de ganar en el choque cara a cara con un concesionario. Si es así, prueba en el mercado online o ve con un amigo que esté preparado para la guerra.
Conoce tus límites para negociar.
A algunas personas, la negociación cara a cara les resulta difícil y la evitan a cualquier costo. "Odio decirlo, porque estoy por razones obvias inclinado al contacto físico con la gente pero, de acuerdo a la personalidad del comprador, puede ser mejor avanzar lo más posible mediante e-mails y el teléfono" dice Wood. Esto no quiere decir que todos los tímidos deban evitar la concesionaria. Pero si eres de los que se aflojan ante la presión de un vendedor, no es justamente con uno de autos que podrás curarte. A veces, la mejor negociación cara a cara de todas es aquella de la que no participas.
Por Erik Sofge de MSN Autos.
jueves, 23 de abril de 2009
La compra emocional versus la compra racional.
Si bien la información técnica es esencial para los consumidores racionales, como la ingeniería del funcionamiento y las piezas del producto, para los valores de los consumidores emocionales la historia y la experiencia son los puntos fuertes que distinguen las mercancías de otros productos normalizados y que normalizan.
Existen cuatro segmentos de usuarios distintivos:
1. Los tecnolíderes y tecnorracionales son personas que marcan tendencia real. Buscan innovación y el mejor rendimiento. Tienen un completo dominio de la tecnología y siempre están al día; su principal fuente de información es la web, que además también es su canal de compra favorito.
2. Los consumidores de “Tendencias y Estilo de vida” confían en la marca por encima de todo. Los “Tendencias” valoran la simplicidad y la fiabilidad, mientras que los “Estilos de vida” también son sensibles al diseño.
3. Los “Convencionales” se ven influenciados por los marcadores de tendencias. Compran las mismas cosas que éstos siempre y cuando la marca sea conocida y cumpla los criterios básicos de diseño.
4. El segmento “Simplicidad y Valor del dinero” no se preocupan de la marca ni del diseño. La tecnología tiene que ser simple y barata, con una buena relación precio/rendimiento.
Basandose en esta clasificación se puede determinar el cause que la proveedora de bienes o servicios debería aplicar para lograr la venta al usuario adecuado.
Existen cuatro segmentos de usuarios distintivos:
1. Los tecnolíderes y tecnorracionales son personas que marcan tendencia real. Buscan innovación y el mejor rendimiento. Tienen un completo dominio de la tecnología y siempre están al día; su principal fuente de información es la web, que además también es su canal de compra favorito.
2. Los consumidores de “Tendencias y Estilo de vida” confían en la marca por encima de todo. Los “Tendencias” valoran la simplicidad y la fiabilidad, mientras que los “Estilos de vida” también son sensibles al diseño.
3. Los “Convencionales” se ven influenciados por los marcadores de tendencias. Compran las mismas cosas que éstos siempre y cuando la marca sea conocida y cumpla los criterios básicos de diseño.
4. El segmento “Simplicidad y Valor del dinero” no se preocupan de la marca ni del diseño. La tecnología tiene que ser simple y barata, con una buena relación precio/rendimiento.
Basandose en esta clasificación se puede determinar el cause que la proveedora de bienes o servicios debería aplicar para lograr la venta al usuario adecuado.
lunes, 16 de marzo de 2009
¿Cómo alcanzar buenos resultados en las negociaciones?
No por casualidad, la palabra "negociar" tiene la misma raíz etimológica que "negocios". Sin embargo, en las negociaciones, muchas veces chocamos con muros que nosotros mismos construimos. Basta aprender algunas sencillas reglas para derribarlos...
La negociación es un proceso dinámico y vivo. Se viene de algún lado y se va hacia otro. Pocos resultados son buenos o malos en sí mismos, todos deben ubicarse en un contexto. Si el proceso previo de una negociación es de un gran distanciamiento entre las partes, cualquier acercamiento puede ser considerado un buen resultado. En otro contexto, con otros protagonistas, ese mismo resultado puede ser considerado negativo.
Para encarar correctamente un proceso de negociación, hay que tener en cuenta una serie de pautas:
1) Tener objetivos claros. Es importante saber qué queremos conseguir y adónde pretendemos llegar.
2) Diferenciar los problemas de las personas. Los negociadores son personas que se deprimen, sufren, se asustan, se ofenden e interpretan las cosas a su manera. Es importante focalizar en el problema que se está tratando, abandonando las cuestiones personales y ayudando al otro a hacer lo mismo. La clave es focalizar el problema en cuestión y respetar a las personas. ¿Cómo lograrlo? Controle sus emociones. No reaccione ante un estallido emocional del otro. Escuche atentamente: todo lo que el otro dice es una extraordinaria fuente de información. Hable en primera persona: "yo pienso", "yo creo", "me parece", "para mí". Evite hablar de ellos: "lo que ustedes dicen, piensan, hacen". Evite interpretar lo que el otro dice, "usted me está queriendo decir...", "en realidad lo que usted quiere...".
3) Prestar atención a lo que está en juego: los intereses. Las posiciones reflejan lo que el otro dice que quiere: "quiero el puesto de director para mí". Los intereses reflejan las necesidades del otro, sus deseos, temores y preocupaciones, "después de tantos años de trabajo, la empresa tiene que reconocer mi esfuerzo y darme el puesto de director". En general, detrás de posiciones opuestas e irreconciliables existen intereses compartidos y compatibles, además de los conflictos.¿Cómo se detectan los intereses?. Póngase en el lugar del otro y hágase una serie de preguntas: ¿Porqué el otro toma esta posición? ¿Qué puede estar pasando por su cabeza? ¿Qué puede temer? ¿Qué necesidad puede estar siendo insatisfecha? ¿Cuál puede ser la barrera que le impide aceptar mi propuesta? ¿Qué intereses pueden verse afectados de aceptar mi propuesta? ¿Tengo alguna manera de tranquilizar a la otra parte sin cambiar en lo sustancial mi propuesta?En una negociación, plantee primero sus intereses, sus razones, sus preocupaciones y, por último, su propuesta. Si arranca con su propuesta difícilmente el otro lo escuche. Seguramente esté preparando su respuesta.
4) Buscar beneficios para todos. En general, los acuerdos más fáciles de lograr y cumplir son aquellos que implican un mutuo beneficio. Son los acuerdos que responden a la clásica fórmula ganador-ganador. Los acuerdos con un solo vencedor son desgastantes, destructores de las relaciones y poco duraderos. A nadie le gusta que el otro se salga con la suya. O no habrá próxima vez (mala señal si el otro es un cliente) o la próxima vez habrá revancha, situación no recomendable bajo ninguna circunstancia.
5) Buscar la objetividad. En toda negociación, es bueno utilizar parámetros y criterios que no dependan de la voluntad personal. Muchas veces, las negociaciones se convierten en batallas por la dominación de uno sobre otro. Entonces, negociar teniendo en cuenta precedentes, valores de mercado, opiniones profesionales sirve para proteger a los negociadores de estas amenazas. Mientras más criterios "objetivos" se utilicen es más probable que se logren acuerdos satisfactorios y duraderos.
Eduardo Press
Consultor Organizacional. Director de Eduardo Press Consultores y de la escuela Argentina de Psicología Organizacional.
La negociación es un proceso dinámico y vivo. Se viene de algún lado y se va hacia otro. Pocos resultados son buenos o malos en sí mismos, todos deben ubicarse en un contexto. Si el proceso previo de una negociación es de un gran distanciamiento entre las partes, cualquier acercamiento puede ser considerado un buen resultado. En otro contexto, con otros protagonistas, ese mismo resultado puede ser considerado negativo.
Para encarar correctamente un proceso de negociación, hay que tener en cuenta una serie de pautas:
1) Tener objetivos claros. Es importante saber qué queremos conseguir y adónde pretendemos llegar.
2) Diferenciar los problemas de las personas. Los negociadores son personas que se deprimen, sufren, se asustan, se ofenden e interpretan las cosas a su manera. Es importante focalizar en el problema que se está tratando, abandonando las cuestiones personales y ayudando al otro a hacer lo mismo. La clave es focalizar el problema en cuestión y respetar a las personas. ¿Cómo lograrlo? Controle sus emociones. No reaccione ante un estallido emocional del otro. Escuche atentamente: todo lo que el otro dice es una extraordinaria fuente de información. Hable en primera persona: "yo pienso", "yo creo", "me parece", "para mí". Evite hablar de ellos: "lo que ustedes dicen, piensan, hacen". Evite interpretar lo que el otro dice, "usted me está queriendo decir...", "en realidad lo que usted quiere...".
3) Prestar atención a lo que está en juego: los intereses. Las posiciones reflejan lo que el otro dice que quiere: "quiero el puesto de director para mí". Los intereses reflejan las necesidades del otro, sus deseos, temores y preocupaciones, "después de tantos años de trabajo, la empresa tiene que reconocer mi esfuerzo y darme el puesto de director". En general, detrás de posiciones opuestas e irreconciliables existen intereses compartidos y compatibles, además de los conflictos.¿Cómo se detectan los intereses?. Póngase en el lugar del otro y hágase una serie de preguntas: ¿Porqué el otro toma esta posición? ¿Qué puede estar pasando por su cabeza? ¿Qué puede temer? ¿Qué necesidad puede estar siendo insatisfecha? ¿Cuál puede ser la barrera que le impide aceptar mi propuesta? ¿Qué intereses pueden verse afectados de aceptar mi propuesta? ¿Tengo alguna manera de tranquilizar a la otra parte sin cambiar en lo sustancial mi propuesta?En una negociación, plantee primero sus intereses, sus razones, sus preocupaciones y, por último, su propuesta. Si arranca con su propuesta difícilmente el otro lo escuche. Seguramente esté preparando su respuesta.
4) Buscar beneficios para todos. En general, los acuerdos más fáciles de lograr y cumplir son aquellos que implican un mutuo beneficio. Son los acuerdos que responden a la clásica fórmula ganador-ganador. Los acuerdos con un solo vencedor son desgastantes, destructores de las relaciones y poco duraderos. A nadie le gusta que el otro se salga con la suya. O no habrá próxima vez (mala señal si el otro es un cliente) o la próxima vez habrá revancha, situación no recomendable bajo ninguna circunstancia.
5) Buscar la objetividad. En toda negociación, es bueno utilizar parámetros y criterios que no dependan de la voluntad personal. Muchas veces, las negociaciones se convierten en batallas por la dominación de uno sobre otro. Entonces, negociar teniendo en cuenta precedentes, valores de mercado, opiniones profesionales sirve para proteger a los negociadores de estas amenazas. Mientras más criterios "objetivos" se utilicen es más probable que se logren acuerdos satisfactorios y duraderos.
Eduardo Press
Consultor Organizacional. Director de Eduardo Press Consultores y de la escuela Argentina de Psicología Organizacional.
lunes, 29 de diciembre de 2008
El decálgo para una Negociación eficaz.
Terminamos el año con el decálogo para una Negociación eficaz de Roberto Luchi Director del Área Académica de Operaciones y Tecnología del IAE.
¡Les deseo en lo personal un venturoso 2009 lleno de éxitos y sobre todo de buenos negocios!.
La negociación es un proceso inherente al ser humano en su relación con los demás. Si bien no hay una fórmula que asegure el éxito, existen principios que, con inteligencia y flexibilidad, potencian los resultados beneficiosos para ambas partes...
1) Satisfacer necesidades más que deseos.
Al encarar una negociación, las partes declaran deseos, generalmente, contrapuestos. Pero quizá las verdaderas necesidades de ambas partes no estén tan desalineadas. Los deseos expresados son sólo una exteriorización incompleta de tres niveles de necesidades: el relacionado con el tema que se está discutiendo, el referido a los intereses personales de los individuos que negocian y el nivel de necesidades de las partes que los negociadores puedan estar representando.
Pensar cómo se va a medir el éxito de la negociación ayuda a marcar en forma precisa las propias necesidades, pero conociendo también las de la otra parte.
2) Conocer y usar el poder real propio, teniendo en cuenta el de la otra parte.
El poder de las partes no es estático sino relativo, porque existen diversas fuentes de poder: la personalidad, el nivel de desarrollo, imagen e influencia de la empresa representada en el proceso, la situación (quién oficia de "local"), el manejo de los tiempos y el conocimiento de la MAAN propia y ajena (mejor alternativa a un acuerdo negociado): alternativa que le queda a cada parte en caso de que no se cierre exitosamente la negociación.
3) Posicionarse adecuadamente en el espectro "competitivo-colaborativo".
Hay negociadores netamente "competitivos", que consideran que como resultado del proceso deberían "ganar" algo que la otra parte necesariamente tendría que "perder".
También están los puramente "colaborativos", que creen que ambas partes pueden ganar al terminar el proceso y que se debe ayudar a la otra parte para el logro de sus objetivos. Ninguno de estos casos es necesariamente siempre correcto.
4) Establecer aspiraciones elevadas pero razonables.
Las metas altas, no cercanas a la propia necesidad, dan margen para negociar y permiten cerrar el acuerdo en un punto todavía favorable a uno, en caso de que las concesiones sean inevitables. Pero si la propuesta es irrazonable, la otra parte puede resentirse y tomar una posición hostil.
Es necesario explorar con creatividad las necesidades del otro antes de establecer las metas, porque existe la posibilidad de cerrar un acuerdo aún más favorable de lo que se hubiera esperado. Las metas altas pueden rebajarse con cautela e inteligencia, pero las bajas son muy difíciles de subir.
5) Desarrollar una estrategia de concesiones.
Planear y saber ajustar durante el proceso de negociación una estrategia creativa de concesiones determinará que se lleven objetivos a buen puerto.
Es improbable que las necesidades propias sean satisfechas por la otra parte en su totalidad. Es necesario, entonces, conceder según el valor que cada aspecto tiene para ambas partes.
Es posible que un determinado factor sujeto a negociación no sea de gran importancia para uno y, sin embargo, sea esencial para la otra parte. Ceder en este factor mostrará flexibilidad y generará confianza. Grandes concesiones señalan debilidad. Escasas concesiones provocan un punto muerto.
6) Administrar la información.
Compartir información genera confianza y reduce la incertidumbre. Sin embargo, es necesario evitar contestar preguntas delicadas y apoyar las propias ideas con argumentos sólidos, hechos y datos.
A medida que avanza la negociación, es necesario sondear la información de la otra parte, formulándole preguntas, escuchándola y haciéndole ver que ha sido escuchada. También hay que observar el lenguaje corporal, que da una idea de las necesidades que la otra parte trae consigo, de su nivel de ansiedad, sinceridad y poder.
7) Gestionar la relación interpersonal.
En una negociación, no sólo se pone en juego el tema propio por negociar. También cuentan las percepciones, emociones y valores de los involucrados. Uno de los inconvenientes más difíciles que deben afrontar las partes consiste en separar el problema de la persona.
El secreto está en focalizarse en el problema por resolver, manteniendo una comunicación eficaz, con una adecuada empatía y flexibilidad y generando confianza para facilitar el proceso de explorar, escuchar, persuadir y confrontar.
Atacar innecesariamente a la otra parte sólo provocará heridas en su autoestima difíciles de superar durante el resto del proceso, y alejará la discusión del tema en concreto.
8) Gestionar el uso del tiempo.
El tiempo disponible para negociar se debe tomar como fuente de poder o, en su defecto, no dejar que lo perjudique a uno.
Cuando el tiempo empieza a agotarse, la tensión aumenta. Es hora de estimular la creatividad para encontrar soluciones positivas, en vez de originar desesperación y concesiones absurdas.
A veces, conviene frenar un proceso de negociación "atascado", no perdiendo más tiempo y solicitando un cuarto intermedio para pensar y evaluar nuevas alternativas.
9) Realizar una adecuada preparación previa.
La negociación exitosa implica una preparación previa responsable y, en lo posible, exhaustiva, anticipando las necesidades y fuentes de poder propias y las de la otra parte, y planeando una adecuada estrategia de concesiones y de la información que se compartirá.
10) Realizar un balance de la negociación para capitalizar lo aprendido.
Además de considerar el resultado que se obtuvo, se puede preguntar si una negociación determinada fue mejor que la propia MAAN. En caso negativo, significa que se perdió la objetividad en busca de cerrar algún acuerdo.
¿Se mejoró la relación con la otra parte? ¿Cómo se desarrollaría una negociación futura con ella? ¿Se sentaron bases para una relación estable? ¿Se logró un resultado permanente y práctico? ¿Se capitalizaron conocimientos útiles con esa negociación? ¿Se cubrieron las necesidades de ambas partes? ¿Están ambas partes satisfechas?.
¡Les deseo en lo personal un venturoso 2009 lleno de éxitos y sobre todo de buenos negocios!.
La negociación es un proceso inherente al ser humano en su relación con los demás. Si bien no hay una fórmula que asegure el éxito, existen principios que, con inteligencia y flexibilidad, potencian los resultados beneficiosos para ambas partes...
1) Satisfacer necesidades más que deseos.
Al encarar una negociación, las partes declaran deseos, generalmente, contrapuestos. Pero quizá las verdaderas necesidades de ambas partes no estén tan desalineadas. Los deseos expresados son sólo una exteriorización incompleta de tres niveles de necesidades: el relacionado con el tema que se está discutiendo, el referido a los intereses personales de los individuos que negocian y el nivel de necesidades de las partes que los negociadores puedan estar representando.
Pensar cómo se va a medir el éxito de la negociación ayuda a marcar en forma precisa las propias necesidades, pero conociendo también las de la otra parte.
2) Conocer y usar el poder real propio, teniendo en cuenta el de la otra parte.
El poder de las partes no es estático sino relativo, porque existen diversas fuentes de poder: la personalidad, el nivel de desarrollo, imagen e influencia de la empresa representada en el proceso, la situación (quién oficia de "local"), el manejo de los tiempos y el conocimiento de la MAAN propia y ajena (mejor alternativa a un acuerdo negociado): alternativa que le queda a cada parte en caso de que no se cierre exitosamente la negociación.
3) Posicionarse adecuadamente en el espectro "competitivo-colaborativo".
Hay negociadores netamente "competitivos", que consideran que como resultado del proceso deberían "ganar" algo que la otra parte necesariamente tendría que "perder".
También están los puramente "colaborativos", que creen que ambas partes pueden ganar al terminar el proceso y que se debe ayudar a la otra parte para el logro de sus objetivos. Ninguno de estos casos es necesariamente siempre correcto.
4) Establecer aspiraciones elevadas pero razonables.
Las metas altas, no cercanas a la propia necesidad, dan margen para negociar y permiten cerrar el acuerdo en un punto todavía favorable a uno, en caso de que las concesiones sean inevitables. Pero si la propuesta es irrazonable, la otra parte puede resentirse y tomar una posición hostil.
Es necesario explorar con creatividad las necesidades del otro antes de establecer las metas, porque existe la posibilidad de cerrar un acuerdo aún más favorable de lo que se hubiera esperado. Las metas altas pueden rebajarse con cautela e inteligencia, pero las bajas son muy difíciles de subir.
5) Desarrollar una estrategia de concesiones.
Planear y saber ajustar durante el proceso de negociación una estrategia creativa de concesiones determinará que se lleven objetivos a buen puerto.
Es improbable que las necesidades propias sean satisfechas por la otra parte en su totalidad. Es necesario, entonces, conceder según el valor que cada aspecto tiene para ambas partes.
Es posible que un determinado factor sujeto a negociación no sea de gran importancia para uno y, sin embargo, sea esencial para la otra parte. Ceder en este factor mostrará flexibilidad y generará confianza. Grandes concesiones señalan debilidad. Escasas concesiones provocan un punto muerto.
6) Administrar la información.
Compartir información genera confianza y reduce la incertidumbre. Sin embargo, es necesario evitar contestar preguntas delicadas y apoyar las propias ideas con argumentos sólidos, hechos y datos.
A medida que avanza la negociación, es necesario sondear la información de la otra parte, formulándole preguntas, escuchándola y haciéndole ver que ha sido escuchada. También hay que observar el lenguaje corporal, que da una idea de las necesidades que la otra parte trae consigo, de su nivel de ansiedad, sinceridad y poder.
7) Gestionar la relación interpersonal.
En una negociación, no sólo se pone en juego el tema propio por negociar. También cuentan las percepciones, emociones y valores de los involucrados. Uno de los inconvenientes más difíciles que deben afrontar las partes consiste en separar el problema de la persona.
El secreto está en focalizarse en el problema por resolver, manteniendo una comunicación eficaz, con una adecuada empatía y flexibilidad y generando confianza para facilitar el proceso de explorar, escuchar, persuadir y confrontar.
Atacar innecesariamente a la otra parte sólo provocará heridas en su autoestima difíciles de superar durante el resto del proceso, y alejará la discusión del tema en concreto.
8) Gestionar el uso del tiempo.
El tiempo disponible para negociar se debe tomar como fuente de poder o, en su defecto, no dejar que lo perjudique a uno.
Cuando el tiempo empieza a agotarse, la tensión aumenta. Es hora de estimular la creatividad para encontrar soluciones positivas, en vez de originar desesperación y concesiones absurdas.
A veces, conviene frenar un proceso de negociación "atascado", no perdiendo más tiempo y solicitando un cuarto intermedio para pensar y evaluar nuevas alternativas.
9) Realizar una adecuada preparación previa.
La negociación exitosa implica una preparación previa responsable y, en lo posible, exhaustiva, anticipando las necesidades y fuentes de poder propias y las de la otra parte, y planeando una adecuada estrategia de concesiones y de la información que se compartirá.
10) Realizar un balance de la negociación para capitalizar lo aprendido.
Además de considerar el resultado que se obtuvo, se puede preguntar si una negociación determinada fue mejor que la propia MAAN. En caso negativo, significa que se perdió la objetividad en busca de cerrar algún acuerdo.
¿Se mejoró la relación con la otra parte? ¿Cómo se desarrollaría una negociación futura con ella? ¿Se sentaron bases para una relación estable? ¿Se logró un resultado permanente y práctico? ¿Se capitalizaron conocimientos útiles con esa negociación? ¿Se cubrieron las necesidades de ambas partes? ¿Están ambas partes satisfechas?.
lunes, 17 de noviembre de 2008
¿Que es la deflación y por que considerarla a la hora de negociar?.
Los bancos centrales y las instituciones internacionales han dicho en las últimas semanas que está aumentando el riesgo de deflación en las economías industrializadas, aunque todavía es pequeño.
Dichas advertencias sobre la deflación han recordado a los mercados la lucha de Japón durante más de una década por escapar de un bajón económico que data de mediados de 1990 y que estuvo marcado por una persistente caída en los precios, lo cual ahogó los intentos oficiales por reactivar el crecimiento económico.
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico pronosticó el jueves que la deflación regresaría a Japón en el 2009, mientras que el miércoles, el gobernador del Banco de Inglaterra, Mervyn King, dijo que no descontaba la posibilidad de una deflación en Gran Bretaña.
Los bancos centrales en la zona euro y Estados Unidos han minimizado en los últimos días el riesgo de una deflación sostenida en sus economías.
A continuación se detallan algunos datos sobre la deflación:
¿QUE ES LA DEFLACION?
a) La deflación es una prolongada y extensa declinación en los precios que hace que los consumidores y las empresas frenen sus gastos mientras esperan que los precios sigan bajando. Es lo opuesto a la inflación, cuando los precios aumentan, y no debe confundirse con la desinflación, que describe solamente una desaceleración en el índice de inflación.
b) La deflación ocurre cuando el indicador general de la inflación anual de una economía -generalmente el índice de precios al consumidor- entra en territorio negativo.
¿POR QUE ES UN PROBLEMA?
a) Tal como le sucedió a Japón a finales de 1990 y comienzos de 2000, es muy difícil deshacerse de la deflación porque se retroalimenta. Para explicarlo en forma sencilla, a menos que se la detenga temprano, la deflación puede crear más deflación, llevando a lo que se conoce como un espiral deflacionario.
b) Cuando una economía cae en deflación, la demanda de los empresarios y consumidores para comprar productos se frena en seco porque ellos esperan pagar menos más tarde, a medida que caen los precios. Pero mientras los productores se empeñan por vender y quiebran, crece el desempleo, reduciendo aún más la demanda. Eso hace que la deflación se vuelva más pronunciada.
c) A medida que caen los precios, el valor de cada unidad monetaria aumenta. Esto hace costoso pagar las deudas existentes. Esto es tan cierto para los gobiernos, que en los últimos meses han tomado prestado billones de dólares para apuntalar al sector financiero, como para los consumidores.
d) A medida que la deuda se vuelve más costosa de cancelarse, también aumenta el riesgo de una cesación de pagos y de una bancarrota, volviéndose los bancos más prudentes a la hora de otorgar préstamos. Esto reduce la demanda y exacerba aún mas el problema deflacionario.
¿COMO SE HA ABORDADO EN EL PASADO?
a) Con recortes impositivos para incentivar la demanda de los consumidores y de las empresas
b) Reduciendo las tasas de interés de los bancos centrales para incentivar la actividad económica
C) Imprimiendo más dinero para estimular el suministro de dinero
d) Con inyecciones de capital en el sistema bancario
e) Incrementando el gasto gubernamental en proyectos que impulsen la rentabilidad de la inversión privada
Fuente: Reuters/Banco Mundial (www.worldbank.org)/ FMI (www.imf.org)
Dichas advertencias sobre la deflación han recordado a los mercados la lucha de Japón durante más de una década por escapar de un bajón económico que data de mediados de 1990 y que estuvo marcado por una persistente caída en los precios, lo cual ahogó los intentos oficiales por reactivar el crecimiento económico.
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico pronosticó el jueves que la deflación regresaría a Japón en el 2009, mientras que el miércoles, el gobernador del Banco de Inglaterra, Mervyn King, dijo que no descontaba la posibilidad de una deflación en Gran Bretaña.
Los bancos centrales en la zona euro y Estados Unidos han minimizado en los últimos días el riesgo de una deflación sostenida en sus economías.
A continuación se detallan algunos datos sobre la deflación:
¿QUE ES LA DEFLACION?
a) La deflación es una prolongada y extensa declinación en los precios que hace que los consumidores y las empresas frenen sus gastos mientras esperan que los precios sigan bajando. Es lo opuesto a la inflación, cuando los precios aumentan, y no debe confundirse con la desinflación, que describe solamente una desaceleración en el índice de inflación.
b) La deflación ocurre cuando el indicador general de la inflación anual de una economía -generalmente el índice de precios al consumidor- entra en territorio negativo.
¿POR QUE ES UN PROBLEMA?
a) Tal como le sucedió a Japón a finales de 1990 y comienzos de 2000, es muy difícil deshacerse de la deflación porque se retroalimenta. Para explicarlo en forma sencilla, a menos que se la detenga temprano, la deflación puede crear más deflación, llevando a lo que se conoce como un espiral deflacionario.
b) Cuando una economía cae en deflación, la demanda de los empresarios y consumidores para comprar productos se frena en seco porque ellos esperan pagar menos más tarde, a medida que caen los precios. Pero mientras los productores se empeñan por vender y quiebran, crece el desempleo, reduciendo aún más la demanda. Eso hace que la deflación se vuelva más pronunciada.
c) A medida que caen los precios, el valor de cada unidad monetaria aumenta. Esto hace costoso pagar las deudas existentes. Esto es tan cierto para los gobiernos, que en los últimos meses han tomado prestado billones de dólares para apuntalar al sector financiero, como para los consumidores.
d) A medida que la deuda se vuelve más costosa de cancelarse, también aumenta el riesgo de una cesación de pagos y de una bancarrota, volviéndose los bancos más prudentes a la hora de otorgar préstamos. Esto reduce la demanda y exacerba aún mas el problema deflacionario.
¿COMO SE HA ABORDADO EN EL PASADO?
a) Con recortes impositivos para incentivar la demanda de los consumidores y de las empresas
b) Reduciendo las tasas de interés de los bancos centrales para incentivar la actividad económica
C) Imprimiendo más dinero para estimular el suministro de dinero
d) Con inyecciones de capital en el sistema bancario
e) Incrementando el gasto gubernamental en proyectos que impulsen la rentabilidad de la inversión privada
Fuente: Reuters/Banco Mundial (www.worldbank.org)/ FMI (www.imf.org)
martes, 28 de octubre de 2008
¿Qué pasa cuando compramos?
El proceso de decisión de compra lleva varios pasos y los factores involucrados son más de los que se detectan a la primera.
El CDP es un modelo de comportamiento de consumidor que descompone los procesos de decisión en los miles de elementos que afectan a las decisiones: desde las actitudes del consumidor hasta los precios competitivos, desde los mensajes publicitarios hasta las tácticas del vendedor, y desde las emociones del consumidor hasta las características del producto. Además, utiliza datos de cientos de decisiones para medir el impacto de determinado elemento en la decisión final de compra.
Un método de investigación eficaz debe generar la información que necesita la empresa sobre los consumidores para diseñar su estrategia. En otras palabras, tiene que dar respuesta a los siguientes interrogantes:
■ ¿Quién? Segmentar a los consumidores en función de características identificables, y explicar o anticipar cambios en ellas.
■ ¿Qué? Identificar lo que compran y explicar modificaciones en los patrones de compra.
■ ¿Cuándo? Identificar cuándo y durante cuánto tiempo hacen sus compras, y explicar por qué la oportunidad no es igual para todos.
■ ¿Dónde? Identificar los lugares (por ejemplo, ubicación, geografía, canal) donde compran y explicar por qué existen diferencias.
■ ¿Por qué? Explicar los cambios y diferencias en los patrones colectivos de comportamiento y de compras, así como en la oportunidad.
Las entrevistas cualitativas revelarán detalles de este tipo, pero hará falta una investigación cuantitativa para ordenar, según su importancia, las razones que ejercen influencia en un número suficiente de consumidores como para que se justifique una estrategia que apunte a conquistarlos.
El modelo
Al aplicar el análisis cuantitativo a los procesos de decisión de los consumidores, el CDP aporta, a través de cinco fases integradas, cientos de detalles que explican por qué compran o por qué no lo hacen.
Las entrevistas personales en profundidad son el primer paso para entender las decisiones de compra. Difieren de las que emplea la investigación cualitativa tradicional en que son “abiertas” y, por ende, exentas de la parcialidad que suele caracterizar a las preguntas del equipo de investigación cuando interrogan a los consumidores sobre lo que les gustó o no les gustó de un producto o servicio. Pero la mayor ventaja es que la gente puede expresar, con sus propias palabras, cómo ha sido cada detalle de su experiencia de compra. Y en esos detalles suelen estar las razones “ocultas” de la decisión de comprarle o no a determinada compañía.
Los múltiples elementos que surgen de la entrevista a cada consumidor se convierten en mapas del proceso. Cada mapa puede reflejar varias de sus acciones, generadas por las influencias y los factores que inciden en la decisión. Con el fin de ordenar esos elementos, el proceso de compra se resume en etapas. Las más comunes son:
■ Incubación. Los consumidores han identificado una necesidad y están buscando opciones para satisfacerla; pero, por diversas razones, demoran la decisión. En las compras complejas, esta etapa puede durar varios años. Por ejemplo, “Conservar el viejo electrodoméstico” pertenecería a la etapa de incubación.
■ Detonante. Una serie de acontecimientos —un producto que se rompe o funciona mal, el acceso a una línea de crédito, un aumento de sueldo inesperado, el nacimercado cuantitativa. El volumen de encuestados —de 400 a 1.600 consumidores— confirma qué acciones e influencias tienen efectos generalizados en el mercado, y proporciona información precisa para trazar un patrón de las tendencias del proceso de decisión. La encuesta se elabora en torno de las etapas mencionadas y cubre áreas como:
■ Etapa de incubación ¿Cuándo empezó a pensar en comprar un nuevo producto? ¿Qué pasos dio durante el período previo a la decisión de comprarlo?
■ Etapa del detonante Si piensa en su compra, ¿qué es lo que mejor describe la razón por la que decidió adquirir el producto?
■ Etapa de recorrida y compra ¿Qué características del producto influyeron en su decisión de elegirlo? ¿Qué atributos de los minoristas influyeron en su decisión de comprar el producto?
■ Etapa de expectativas post-compra ¿Qué es lo que mejor describe la manera en que instaló su nuevo producto? ¿Cuál fue su nivel de satisfacción con el servicio de post-venta de los minoristas?
Philip Kotler.
El CDP es un modelo de comportamiento de consumidor que descompone los procesos de decisión en los miles de elementos que afectan a las decisiones: desde las actitudes del consumidor hasta los precios competitivos, desde los mensajes publicitarios hasta las tácticas del vendedor, y desde las emociones del consumidor hasta las características del producto. Además, utiliza datos de cientos de decisiones para medir el impacto de determinado elemento en la decisión final de compra.
Un método de investigación eficaz debe generar la información que necesita la empresa sobre los consumidores para diseñar su estrategia. En otras palabras, tiene que dar respuesta a los siguientes interrogantes:
■ ¿Quién? Segmentar a los consumidores en función de características identificables, y explicar o anticipar cambios en ellas.
■ ¿Qué? Identificar lo que compran y explicar modificaciones en los patrones de compra.
■ ¿Cuándo? Identificar cuándo y durante cuánto tiempo hacen sus compras, y explicar por qué la oportunidad no es igual para todos.
■ ¿Dónde? Identificar los lugares (por ejemplo, ubicación, geografía, canal) donde compran y explicar por qué existen diferencias.
■ ¿Por qué? Explicar los cambios y diferencias en los patrones colectivos de comportamiento y de compras, así como en la oportunidad.
Las entrevistas cualitativas revelarán detalles de este tipo, pero hará falta una investigación cuantitativa para ordenar, según su importancia, las razones que ejercen influencia en un número suficiente de consumidores como para que se justifique una estrategia que apunte a conquistarlos.
El modelo
Al aplicar el análisis cuantitativo a los procesos de decisión de los consumidores, el CDP aporta, a través de cinco fases integradas, cientos de detalles que explican por qué compran o por qué no lo hacen.
Las entrevistas personales en profundidad son el primer paso para entender las decisiones de compra. Difieren de las que emplea la investigación cualitativa tradicional en que son “abiertas” y, por ende, exentas de la parcialidad que suele caracterizar a las preguntas del equipo de investigación cuando interrogan a los consumidores sobre lo que les gustó o no les gustó de un producto o servicio. Pero la mayor ventaja es que la gente puede expresar, con sus propias palabras, cómo ha sido cada detalle de su experiencia de compra. Y en esos detalles suelen estar las razones “ocultas” de la decisión de comprarle o no a determinada compañía.
Los múltiples elementos que surgen de la entrevista a cada consumidor se convierten en mapas del proceso. Cada mapa puede reflejar varias de sus acciones, generadas por las influencias y los factores que inciden en la decisión. Con el fin de ordenar esos elementos, el proceso de compra se resume en etapas. Las más comunes son:
■ Incubación. Los consumidores han identificado una necesidad y están buscando opciones para satisfacerla; pero, por diversas razones, demoran la decisión. En las compras complejas, esta etapa puede durar varios años. Por ejemplo, “Conservar el viejo electrodoméstico” pertenecería a la etapa de incubación.
■ Detonante. Una serie de acontecimientos —un producto que se rompe o funciona mal, el acceso a una línea de crédito, un aumento de sueldo inesperado, el nacimercado cuantitativa. El volumen de encuestados —de 400 a 1.600 consumidores— confirma qué acciones e influencias tienen efectos generalizados en el mercado, y proporciona información precisa para trazar un patrón de las tendencias del proceso de decisión. La encuesta se elabora en torno de las etapas mencionadas y cubre áreas como:
■ Etapa de incubación ¿Cuándo empezó a pensar en comprar un nuevo producto? ¿Qué pasos dio durante el período previo a la decisión de comprarlo?
■ Etapa del detonante Si piensa en su compra, ¿qué es lo que mejor describe la razón por la que decidió adquirir el producto?
■ Etapa de recorrida y compra ¿Qué características del producto influyeron en su decisión de elegirlo? ¿Qué atributos de los minoristas influyeron en su decisión de comprar el producto?
■ Etapa de expectativas post-compra ¿Qué es lo que mejor describe la manera en que instaló su nuevo producto? ¿Cuál fue su nivel de satisfacción con el servicio de post-venta de los minoristas?
Philip Kotler.
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