Nuevos enfoques.

Para Herb Cohen, la negociación es una característica primordial del líder. La clave radica en saber comunicar ideas que logren persuadir a los demás.

Para todos nosotros, la vida es un continuo proceso de tratar de influir en los demás, ya sea el jefe, un cliente o comprador, el dueño de la casa que habitamos, un vecino, un banquero, un agente de seguros, un profesional de la medicina o de la ley, un vendedor de automóviles, un auditor de impuestos, o incluso un miembro de la familia. Parecemos estar eternamente intentando que los demás se pongan de acuerdo con nosotros. Cualquiera que sea el caso o la causa, cada vez que alguien se expresa con un objetivo en mente o participa en un intercambio social con el propósito de afectar la conducta o el comportamiento de alguien, está jugando el juego de la negociación. Inevitablemente, sus actitudes y actos con frecuencia tienen el potencial de decidir la distribución de los recursos existentes, la satisfacción de los involucrados y hasta la naturaleza de la relación. Observe que me refiero a la negociación como un mecanismo de juego, o un juego, pues si se percibe desde ese punto de vista, el desempeño será mucho mejor. Un juego es algo que importa, que importa mucho pero no demasiado.

Básicamente, las negociaciones tienen que ver con la toma voluntaria de decisiones. A diferencia de la industria en expansión de nuestra época - el litigio, la negociación requiere, en fin de cuentas, que las dos partes digan "Sí". Sin embargo, el problema es que por lo menos una de estas entidades comienza diciendo "No", o en el mejor de los casos no están seguros, o se resisten a decir "Sí". Por tanto, su tarea fundamental como negociador es ayudarle a alguien a desplazarse del "No" al "Sí", o de la reticencia al compromiso. Siempre que uno se enfrenta a alguien en el proceso de toma voluntaria de decisiones, entra en asociación con un ente distinto o una relación simbiótica. Quiero decir con esto que entran en juego elementos de cooperación y de competencia , intereses compartidos y argumentos en conflicto. Lo que está claro es que si no hay nada en común no hay razón de intentar resolver el problema. Igualmente, sin discordia no hay nada que negociar. Por eso, cuando quiera que alguien diga: "Bien, me reuniré contigo pero no para discutir este tema ni (¡Dios me libre!) para negociar", piense que es la posición de apertura de una negociación. A no ser que usted sea extremadamente atractivo un animador profesional, ¿porqué pasarían dos "contrincantes" su valioso tiempo en su compañía.

Evidentemente, o reconocen que existe algún elemento en común, o se dan cuenta de que un rechazo abierto de la reunión podría generar consecuencias perjudiciales para ellos. Generalmente lo que parece suceder en un encuentro normal al inicio de una negociación es que las partes primero verbalizan exigencias contradictorias y después tratan de acercarse a un acuerdo a través de concesiones o, posiblemente, de la búsqueda de nuevas alternativas. Esto sugiere que el juego puede ser lo suficientemente superficial como para prestarse a una solución matemática. Sin embargo, la verdad es que lo que parece ocurrir en la superficie puede ser engañoso. Está implícito, pero a menudo se olvida que las partes involucradas en este dinámico proceso están intentando satisfacer sus necesidades con base en un sistema de prueba y error en las comunicaciones recíprocas.

He ahí el problema. Tenemos que ver con seres que sienten, criaturas únicas y complejas que son a la vez maleables y resistentes, y capaces de cambiar de parecer, pero sólo si se les dan suficientes razones aceptables, tiempo aquiescencia social. De hecho, a un ser humano lo motivan sus intereses individuales, pero su ¿toma racional de decisiones¿ normalmente incorpora algo de intuición, emoción, hábito y arbitrariedad.

Así que cuando nos enfrentamos con conductas que difieren de lo esperado, tras ellas subyacen experiencias y un sistema de valores y creencias que no comprendemos. Esto es cierto, porque todo comportamiento, no importa lo extraño que sea, tiene sentido desde la óptica del actor. En este sentido, podríamos fácilmente estar hablando de un ex esposo vengador, de un hijo desobediente, de un suegro problemático, de un antiguo socio revanchista o de un burócrata insensible.

Cada uno de nosotros se aferra tanto a sus creencias, comportamientos y experiencias cortas de miras, que a menudo no reconocemos los matices. Esto ocurre incluso cuando se trata de una cultura diferente. Resumiendo, usted y yo no vemos las cosas como son. Las vemos como somos. Somos verdaderos cautivos de las imágenes de nuestro cerebro. Al oír palabras y observar comportamientos, construimos un mapa, sólo para darnos cuenta más tarde de que él no refleja fielmente el terreno. Lo importante es lo siguiente: aunque los comportamientos automáticos y estereotipados prevalecen y hasta son convenientes en un mundo tan complicado y caótico, el ser humano no resiste clasificación. Cada persona es única, inimitable. Piénselo en estos términos: si hubiera alguien exactamente como usted, no habría razón de existir. Todo lo cual debería sugerir que si usted quiere ser eficaz al comunicar sus ideas y persuadir a los demás, o ejercer el liderazgo, debe partir de una actitud orientada hacia el otro. Es decir: es importante que perciba cualquier actuación recíproca dominada por una intención como una oportunidad para adquirir información sobre las creencias, las motivaciones, las actitudes y los valores de la otra parte. Todo ello significa simplemente que usted debe considerarse parte "del mundo del otro".

NUEVOS ENFOQUES EN LA COMUNICACIÓN.
No hay duda de que todos los seres humanos perciben, descubren y crean su realidad según los mapas o paradigmas que tienen en la mente. Por eso es natural atribuir nuestros valores, nuestras creencias, preocupaciones y aspiraciones a aquellos con quienes negociamos. Pero debemos evitar esta tendencia. Tales "imágenes reflejas" o proyecciones por parte nuestra sólo producen malestar y discordia.

Al reconocer este problema, el sentido común podría decirnos que cuando nos involucramos en cualquier esfuerzo por influir en el comportamiento de otros debemos comenzar haciendo preguntas más que dando respuestas, y escuchando más que hablando. Sobra mencionar que demasiadas personas no logran resistir la tentación de inaugurar la conversación inmediatamente con una arenga de ventas genérica, y el elogio de las cualidades técnicas de sus servicios, productos, ideas o propuestas. Más bien, si usted se considera un solucionador de problemas, debe intentar sondear a la contraparte para saber cuáles son sus preocupaciones, intereses, preferencias y necesidades subyacentes.En el marco de este enfoque, la fórmula básica es la siguiente: Primero que todo, comience formulando preguntas aunque piense que ya sabe las respuestas. No sólo escuche lo que le digan; es necesario darle a entender al otro que lo está escuchando activamente. ¿Cómo lo hace? Pues bien, cuando le hable, mírelo, sonríale y asienta con la cabeza cuando resulte apropiado. No esconda sus reacciones tras una expresión impasible, aun si ya ha escuchado todo antes. Trate de expresar empatía y comprensión, pues a las personas les interesa saber que en verdad a usted le importa la situación.

Segundo, escriba lo que le están diciendo. Con frecuencia la gente pregunta: ¿Y qué si sus comentarios son un galimatías, una necedad, una imbecilidad? Yo respondo: "En ese caso es aún más importante que usted registre las tonterías; podría ser el único que jamás haya tomado a esas personas en serio". Recuerde, a las personas les interesa reaccionarse con quienes respetan su punto de vista.

Tercero, mientras toma nota, de vez en cuando haga una pausa para leerle a la persona lo que ha escrito. A lo largo de los años en los cuales he estado haciéndolo, no ha ocurrido ni una sola vez que la contraparte me haya dicho: "Qué bien, entendió perfectamente". Habitualmente su reacción es: "Omitió algo" o "Creo que ha interpretado mal eso". En ese momento cambio gustosamente lo escrito y cedo ante sus deseos para que podamos ponernos de acuerdo sobre sus preocupaciones.

Cuarto, les permito que me cuenten su historia a su manera, lo cual significa que a veces se apartan del tema o hablan desordenadamente. Nunca interrumpo para que vuelvan al tema o hablan desordenadamente. Nunca interrumpo para que vuelvan al tema, pues sé que al final su voluntad de decir "Sí" no se basa únicamente en los hechos, la evidencia irrefutable o el pensamiento racional. La toma de decisiones se ve afectada también por los instintos viscerales, por el nivel de comodidad, por las emociones, los sentimientos, las preferencias, la capacidad de aprendizaje, la tolerancia al riesgo, el orgullo, las experiencias pasadas y las consecuencias posibles. No nos equivoquemos: la persuasión es más complicada de lo que parece a primera vista.Quinto, aunque soy obstinado y hasta cierto punto dado a juzgar, trato de controlar mis palabras y mis reacciones. De tal manera, aunque esté en total desacuerdo con lo que se ha dicho, mitigo mis objeciones y digo: "Creo entender su posición, pero desde mi perspectiva estrecha, por limitada que sea, yo lo veo de la siguiente manera..."

Finalmente, nunca pierdo el tiempo discutiendo o debatiendo con las personas. No les demuestro en qué están equivocadas ni que son tontas o están mal informadas. Incluso si pudiera superar sus argumentos y prevalecer, una victoria así resultaría contraproducente pues mi socio potencial podría preguntarse: ¿Quiero entrar en una relación en la cual me encuentre regularmente con él en el futuro y me someta a más humillación?¿ Sería rara la persona que aceptara voluntariamente un arreglo así?.

Reduciendo todo esto a lo esencial, la idea es que usted se considere como alguien que resuelve los problemas, alguien con antenas muy sensibles, que sondea más profundamente y escucha más atentamente para conseguir información. Esto le ayudará a superar los posibles obstáculos para lograr un acuerdo y cerrar el negocio. La siguiente es una regla de oro: Considere toda negociación, ya sea con su hijo o en una transacción comercial, como un encuentro intercultural en el cuál al inicio debe tener en cuenta un enfoque diferente. Para ello, recaude información con una actitud de que sabe que no sabe, pues las personas no sólo revelan sino que también ocultan información.